京東眾籌大可樂3眾籌當日，1分鐘破100萬，12分鐘破1000萬，25分鐘逾1600萬，當時我和小伙伴都震驚了。1分鐘完成了眾籌目標，剩余時間干嘛啊，然后就進入了漫長的發貨等待中。

　　“當巨頭拼命打價格戰，創業公司最重要的是想辦法活下來。”這是大可樂手機創始人丁秀洪采取的策略。曾經的媒體人，如今的創業者，一個外行殺入陌生的手機領域，丁秀洪領導的大可樂如何在2年內殺出手機重圍?

　　以下是大可樂創始人丁秀洪口述：

　　外行殺出手機重圍之秘

　　2012年，360、盛大等互聯網公司相繼殺入手機領域，在市場上基本是曇花一現，而大可樂得以存活。手機行業有句話：沒有一個手機公司是虧錢死的，死掉的公司基本都是被庫存壓死的。我認為硬件創業最大的坑是供應鏈和庫存管理，寧愿少賣10%是永遠的天條。

　　作為記者，我見證了TCL、波導、熊貓、科健等國產手機由盛轉衰的整個過程，手機市場不景氣他們能熬，但當手機市場快速增長，他們卻隕落了。手機行業變化非常快，摩爾定律在這個行業更殘酷。上一輪功能機向智能機轉型，OPPO、步步高等企業都面臨生存危機。我們沒有多牛逼，只是一直都比較小心。手機市場很大，當巨頭拼命打價格戰，我們要想辦法活下來，這樣才有機會迎接黎明。

　　因為4G，今年手機行業很可能爆發庫存危機，庫存和運營商政策是手機行業最大的風險。我們最近也在反思，發現手機行業能活下來并且活得好的企業，都是敢于堅持自己的企業。

　　學小米之最：關注產品

　　作為大可樂創始人，我不僅需要緊盯產品，還要維護與供應商的關系、管理團隊等，這對我挑戰很大。以前的職業經歷都是短鏈條，而手機的鏈條非常長，創業走過很多彎路，比如去年大可樂2最暢銷的時候，我們經歷了難熬的缺貨，被消費者罵，也遭到團隊和投資人的質疑。

　　對我而言，最大的改變是關注用戶。以前當記者，我對文章極致的追求是讓自己滿意，充分發揮自己的文字和邏輯天賦。現在做產品，因為社交媒體越來越發達，我們有更多機會和用戶交流，既要做自己滿意的產品，也要考慮用戶的需求和供應鏈的能力。

　　現在很多手機廠商爭相模仿小米模式，雷軍說過“學我者死”，我覺得小米模式是不能輕易學的，也不是隨便能學會的。在我看來，小米最值得學習的是對產品的關注，幾乎所有廠商和消費者都被教育得更關注產品。

　　社區價值：玩轉用戶運營

　　最近大可樂社區用戶數突破百萬，相比小米、魅族等其他友商，100萬不值得炫耀。但社區對用戶積累、產品優化和品牌塑造價值確實很大。我理解的互聯網思維就是用戶運營，社區是最佳的承載體。買相同品牌手機的人，在社區總能找到朋友;用戶手機出現問題，能夠有個地方吐槽，而不是獨自生氣;對我們開發人員和產品經理而言，社區是創意的重要源泉。

　　解決用戶痛點流程很簡單，我們的產品、開發和客服同事都會在社區及各種社交媒體上隨時關注各種信息，包括我自己也是如此。日常用戶反饋的意見，基本上我們都會在當日給予處理。用戶的各種建議，尤其是軟件方面，我們會在產品迭代中不斷優化。

　　盈利模式：無規模不賺錢

　　“羊毛出在豬身上”這句話很有道理，但基本的商業邏輯還是不能改變，尤其手機行業需要高投入，包括蘋果在內也還沒有在豬身上獲得更高收益，所以大可樂一直堅持硬件不虧錢，不和巨頭打價格戰。

　　我們整機、配件和其他軟件服務都會有一定盈利，但手機行業很重視規模效應，必須到達一定規模才能真正實現盈利，沒形成規模很難賺錢。我認為手機行業是全世界學雷鋒的模范，因為絕大多數廠商都不賺錢。

　　一直有互聯網巨頭對我們感興趣，他們往往對手機行業都是決心不足。手機和互聯網產品最大的區別是鏈條長，它是個很復雜的生意，很多人只看到了手機的入口價值，卻忽視了手機背后的復雜鏈條，最終必然吃虧。我認為與巨頭的合作是各取所需，我們一直很注意與巨頭的合作，拿到了很多有價值的資源，這也是大可樂手機的一個重要特點，能給用戶帶來很多有價值的互聯網服務。

大可樂3手機自問世以來受到了不少網友的關注，在一些科技媒體中，也對其進行瘋狂的報道。大可樂3在硬件方面已經達到了市面上主流的配置，和小米魅族這些國內大廠商相比較，大可樂3的競爭優勢在于外觀和細節的處理。從背面看簡直就是“某果”，而5英寸的FHD大屏的分辨率也達到了果6 Plus的級別。在這次眾籌中，大可樂最大的亮點就是在于1499的價格可以每年換取新款手機，這個營銷方法很有可能是京東眾籌大可樂3眾籌成功的原因。在眾籌期間內，迅速的達到了16,813,826元人民幣，可能除了蘋果和小米有這樣大廠商之外，大可樂衛冕榜首，一點也不為過。