三岔路口，總與彷徨、不明確這類意向相連。

　　北京西山腳下，紅孩子集團（redbaby）的總部距離三岔路口走路不足5分鐘，仿佛某種暗示：曾經是中國母嬰第一品牌的紅孩子，在過去漫長的3年時間里一直處在迷霧中，它會走向何方？

　　據其高級副總裁、運營營銷總經理陳爽介紹，紅孩子截至今年12月份的應收預計會在12億到13億人民幣之間。與去年的數據相比，紅孩子沒有多大增長甚至有所倒退。此前紅孩子創始人、CEO徐沛欣曾表示，2010年公司網站和目錄兩塊業務的經營收入為15億元，與2009年基本持平。再倒推一年，紅孩子2008年的銷售收入已經逼近10個億。

　　“如果按照此前的速度，紅孩子今年做到30億元絕對沒有問題。”徐沛欣此前接受《環球企業家》采訪時說。在2007年以前紅孩子保持著260%到300%的年均增長速度，這也使得這家2004年成立，通過郵購和電話售賣奶粉、尿不濕等產品的企業迅速躍升為細分行業領袖。這也是為什么其先后三輪融資，獲得包括北極光、NEA和凱鵬華盈等投資機構的支持。

　　三年轉型期

　　紅孩子為何從高峰時跌落？陳爽對此并不諱言：“2008年、2009年在公司發展的高峰期，已經由于互聯網布局的不清晰而給之后的多元化埋下了伏筆。”由此又一定程度上攤薄了公司在母嬰這個核心業務上的資源投入。

　　這也從一個側面印證了2008年紅孩子內部曾經發生過的論證，其時多位創始人之間曾激烈爭論：未來是要向電子商務全面轉型還是增加目錄銷售的力量？是繼續專注于母嬰用品市場還是轉向綜合B2C？是重塑內部企業文化、引進職業經理人還是讓公司自然生長？

　　結果不僅是除徐沛欣之外的其他三位共同創始人的離去，還有紅孩子的“轉型”：2009年初紅孩子確定了四大行業齊頭并進的新戰略，在零售之外還涉足傳媒、物流和金融領域，以其旗下的宏品物流為例，在不到兩年時間內就經歷了確定以獨立運營、重新被納入公司內部的波折。在其核心的零售行業，紅孩子提出了B2F（Family）的概念產品線也由此前單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類，同時放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產品等自由品牌產品線。

　　“這兩年紅孩子的主要工作是重整內部架構，實現轉型。”陳爽說，未來的紅孩子會是一個基于“女性”的、以互聯網為主要渠道，輔之以電話中心、手機客戶端乃至平面媒體的立體化一站式購物平臺。看起來這更像一個折中策略：回不去目錄時代，又要對極端多元化進行撥亂反正。

　　兩個平臺專注B2C

　　這種架構的調整，在業務板塊的調整上最為明顯。一以概之，即紅孩子轉向電子商務。

　　從2010年第三季度起，紅孩子大力發展線上業務的態勢逐漸明朗。今年2月其新打造的繽購網商城（binggo.com）正式上線。至此紅孩子在線上就有了兩條產品線：主營母嬰產品的紅孩子網站（redbaby.com.cn），以及定位于化妝品、食品、家居、廚房用品及保健品的繽購網商城。

　　據陳爽介紹，今年迄今線上業務的增速在80%左右。由于總體營銷規模未見任何增長，則硬幣的另一面是線下業務的萎縮，這也被認為是紅孩子“不見成長”的重要原因。這表現在紅孩子目錄業務的調整，據了解該公司在廣州、深圳、大連和西安都縮減了目錄業務的體量；其次則是實體門店的裁撤，一個案例就是紅孩子關閉其在沈陽等地的實體店。

　　目錄曾是紅孩子起家的重要法寶。按照徐沛欣的表述，紅孩子去年15億元的收入中，目錄板塊貢獻了9個億，占到總收入的60%。“目錄這種模式是特定時期的產物。”對轉型B2C的原因，陳爽如此解釋：目錄的興起，是由于“實體店鋪對市場的覆蓋存在很多的真空”，這種情況下為了增加市場覆蓋度，目錄起著“產品大黃頁”的作用。紅孩子創業時，國內的母嬰市場還沒有對接互聯網、實體門店也很少，“所以目錄就填補了市場真空”。然而隨著樂友孕嬰童、愛嬰室等母嬰用品連鎖品牌在南北方的崛起，以及互聯網力量的介入，紅孩子迅速陷入了夾縫。

　　目錄營銷存在著先天的劣勢，盡管其利潤水平要比線上業務高出2到3個百分點。據其內部的數據，紅孩子目錄業務的毛利率在18%左右，而線上業務的相應數據則只有15%左右。

　　一個簡單的例子：目錄的制作周期一般在2個月左右，“也就是說在此期間新增的營銷手段都無法及時體現”，互聯網則可隨時與消費者“溝通”。何況目錄的制作和印刷幾乎是一項剛性支出，在紅孩子發展的高峰期光是印刷目錄就足以支撐兩個印刷廠的生存。反之，隨著電子商務行業進入寒冬，“線上的營銷和推廣成本也在下降”。陳爽說，何況互聯網獲取顧客的渠道也更多樣化，比如繽購網目前就與人人、百合等有合作。

　　作為互聯網新兵，紅孩子何以對決老牌B2C公司？

　　就在不久前當當網創始人兼聯合總裁李國慶(微博)就曾透露：當當網的母嬰產品銷量已經超過了紅孩子，這個品類今年在當當上的月銷售達3000萬，增長率超過300%。“我們始終把淘寶、當當、京東等都看作是平臺類公司。”陳爽說，這些公司就像是百貨公司，“紅孩子更像其中的精品店。”11月紅孩子入駐淘寶商城，在Tmall上線首家電商母嬰品牌專業旗艦店。

　　曙光在明年？

　　如今說紅孩子是母嬰品牌，其實已不那么確切。據了解，主營非母嬰產品的繽購網今年對紅孩子整體營收的貢獻，占到了50%強。

　　這也凸顯了母嬰板塊的增長不給力，預計年增長只在20%到30%左右。線下渠道的裁撤被認為是影響母嬰板塊貢獻率的重要原因，然而承擔母嬰板塊B2C功能的紅孩子網站（redbaby.com.cn）早在紅孩子業務啟動3個月后就已經開通。為何不能扛鼎？

　　“產品品類的調整，也是這兩年紅孩子的重要任務。”早在2006年，紅孩子就在最初的母嬰產品之外，開始拓寬產品線，而最終走向所謂的B2F。這又是其內部出現的另一個重大分歧：徐沛欣認為應該走綜合B2C之路，其另一個創始人、此前擔任紅孩子總經理的李陽則認為應該深耕母嬰市場。

　　母嬰市場看似一個可供持續挖掘的金礦。據AC尼爾森最新對國內母嬰用品市場的調查顯示：過去10年中國的出生率一直都保持在1%以上，中國每年新生嬰兒的數量超過1600萬，這個趨勢將持續到2015年。中國大陸地區的嬰童用品市場2010年以前的年均增幅都在8.5%以上。樂觀者認為這是一個以千億美元計的市場。

　　作為實踐者，紅孩子卻有自己的苦惱：紅孩子對母嬰產品顧客的黏性只有3年。盡管這些用戶的黏性相當高，但“一旦孩子長到3歲，就存在這些老顧客的剛性流失”。當年上線非母嬰品類就是為了留住這些顧客，實現徐沛欣所說的“重復購買”。

　　從母嬰而“以女性為核心的B2C”，紅孩子看似有先天的優勢。“紅孩子的顧客中有80%-90%會成為繽購的用戶。”陳爽說，目前繽購網50%-60%的用戶是以前紅孩子母嬰顧客。因此相對而言繽購網的市場開發成本僅有其他同類網站的40%-50%。以繽購網的化妝品品類為例，其購買頻次大約為3個月一次，而母嬰產品的購買周期為每月一次。“向母嬰用戶推薦繽購網就相當有利”。加之母嬰用戶之間交流比較多，更容易達到口碑營銷的目的。

　　但這個外擴平臺的邊界在哪里？紅孩子能不能什么產品來都賣？對此他們也在調整。一個案例就是紅孩子今年停賣了3C產品，去年這個品類為其貢獻了超過1個億的營收。總體收入這幾年的停滯，在其內部解釋為“保持適當體量、防范風險”的舉措。

　　“線上業務的情況正在朝好的方向發展，明年應該有比較好的表現。”陳爽表示，這或許是其調整到位的一個信號。這表現為客流量增速無論是同比還是環比都在正向發展，而此前很多注冊但沒有購買記錄的“休眠用戶”的激活率也在提高。至于具體數據，陳爽不愿意透露。