DTP藥房的高客單價、高毛利讓一眾藥房虎視眈眈，都不忍放棄這樣大的蛋糕；但處方哪兒來，如何搞定患者，藥品來源與選擇等設定的門檻也讓許多參與者望而卻步。

高風險與高收益并存，到底該怎么選擇？在第十一屆中國成長型醫藥企業發展論壇暨2016第五屆藥店（國際）博覽會上，康德樂、仁和藥房網、百洋醫藥與萬邦醫藥的負責人總結了自家DTP藥房這一路走來遇到的困難，如果你在考慮是否要沖進這個市場，來看看這些企業花了大價錢獲得的“教訓”，Hi商學院網將內容整理如下：

程錫安 康德樂藥廠業務發展經理

“康德樂在做DTP藥品服務時，對于藥廠的模塊需求做了非常細致化的研究，所以我們會對所有藥品的處方來源，醫生的對標體系，以及藥品流向跟蹤體系有詳細的跟蹤。”

中國擁有非常多復雜的市場環境。為了讓整個渠道變得更加扁平，我們希望通過創新的方法來建立非常高效的醫療服務體系，從而使得中國市場的供應鏈變得更短，提高工作效率。對于康德樂來說，更像是提供服務的服務商，為醫生、病人、廠家、零售提供服務。

康德樂進入中國的五年時間已經投入了10億美金，用于并購和發展在中國的業務。

我們把整個中國的DTP業務稱叫做病人與病程管理，

什么叫病人與病程管理呢？

首先我們把它的業務核心定義為病人和病程這兩個概念，我們需要首先了解病人是誰，其次我們要了解他的病程是什么。因為每一個人就算患了同一種病，用同一種藥他產生的反應和方案都是完全不同的，所以我們非常關注于每一個個人和個體。

同時我們也把這一塊業務叫長期的疾病的理方法。通過很多年摸索后，定義出五個關鍵性的合作模式來達成這樣的目標：首先第一塊叫初次使用藥物輔導，每一個病人得病的時候都是非常緊張的狀態，尤其是比較惡劣的疾病，所以給病人非常好的首次用藥輔導在很大程度上可以緩解他心理上的緊張，同時使得他對后面的用藥依從性有一個很好的認識。

第二塊叫藥物治療管理，核心概念是將病人過去一到六個月之間的病例和用藥的歷史，通過數據計算的方法把他變成綜合性的處理方案，從而得出三個方向，第一個是電子病例，第二個是用藥的方法，第三個是病人的信息。

第三塊叫藥房網絡，康德樂在中國只有29家實體直營門店，所以當我們接到上游的企業和服務的要求時，沒有直營藥房城市通過我們合作藥房帶給病人。

第四塊叫患者資助項目，DTP藥房有一個很重要特質是他承載一些特殊病人的關愛項目，像這種高價藥品都有贈藥體系，整個贈藥過程中藥品的管理方法也是一個非常專業化的路徑。

最后一塊是新產品上市。

其實產品的資源供應鏈是DTP藥房起步的第一個環節，DTP流程里面其實有幾個很關鍵的點是和藥廠進行很細致合作的，對于藥廠來說，整個藥品處方的流向和管理是非常關鍵的。所以康德樂在做DTP藥品服務時，對于藥廠的模塊需求做了非常細致化的研究，所以我們會對所有藥品的處方來源，醫生的對標體系，以及藥品流向跟蹤體系有詳細的跟蹤，這不僅是一個電子表格落地這么簡單，而且會形成長期和藥廠的銷售團隊和藥廠的臨床團隊一個細致的配合。

李洪波－仁和藥房網（北京）醫藥科技有限公司總經理

“也許一個產品，一個病癥的病人不是很多，但是每一個病癥如果都能夠系統化、形成閉環的管理仍然有巨大的市場。”

目前仁和醫藥網的DTC運作模式主要覆蓋四個領域：腫瘤、血液病、移植病人、罕見病人。

主要提供三項服務，醫療的服務、藥品的服務、物流的服務。

最早我們考慮到，病人通過藥房網可以購買一些高端的藥品，為了把患者管理好我們增加了會員俱樂部模式，將這些患者當成會員進行長期管理。在會員俱樂部中，我們會提供有關安全用藥等多方面專業化的增值服務。隨后會員患者又提出了更高的要求，比如幫助解決腫瘤病人的生活質量問題，提供更多健康的服務，包括定期體檢、篩查以及復診等服務。

通過藥品的保證、會員俱樂部的管理、專業的醫療服務給了會員一個封閉性的全程健康管理服務。也許一個產品，一個病癥的病人不是很多，但是每一個病癥如果都能夠系統化、形成閉環的管理仍然有巨大的市場。

從我們多年的經驗來看，病人第一次拿著處方到門店購買藥品，第二次對服務認可，下次他就會通過電話或者網上下單，這就要求我們必須有一支專業的配送隊伍。

最后我想說，做DTC需要把握那些內容？我認為有五點，最重要的是臨床的專家資源，藥店能提供的充其量也只是藥學的專業服務，如何在給患者提供藥品的基礎上再增加醫療服務算是關鍵；第二是一定要在全國的院外門店布局，這是基礎；第三是專業的全程監控管理；第四不能缺少好產品；最后需要一個專業、安全、編輯、快速的供應鏈管理。

張小平-青島百洋醫藥股份有限公司 營養與代謝事業部 總經理

“保健、醫療器械、OCT等都可以采用DTP模式來銷售，但是無論是哪種，產品、專業、關愛式的服務永遠都是最核心的競爭力。”

傳統的DTP藥店有三個獨特性：第一是指品種獨特，其中有腫瘤、透析等少數疾病領域，客單價高出藥店平均10倍以上，基本在五六百左右；第二是指藥店獨特，以傳統醫院合作的商業公司自設專門藥房為主要類型，客流量小而專，盡管這類藥店品種不多但日銷售額非常大；第三是報銷獨特，DTP藥房往往是由慈善協會成立專門的項目基金進行管著公益服務，是一個合法的籌資、報銷的方式。

以羅氏為例，羅氏的DTP標準有三，第一要全程冷鏈管理，要求溫度最低不低于2度，最高不超過8度；第二個是嚴格的處方審核，藥品出售前處方單必須經過DTP藥房的專業醫師或者藥劑師嚴格審核；第三個是專業服務平臺以銷售為中心的向以服務為中心的轉變，圍繞患者治療周期。

許多工業企業躍躍欲試想要做DTP但最后碰一鼻子灰回來，主要會遇到以下五個問題：

1. 醫生同意處方渠道變更嗎？

2. 患者同意去醫院之外取藥嗎？

3. 怎么和藥店實行DTP的合作？

4. 到底哪些產品適合做DTP？

5. 如何保證患者的依從性？

一位業內人士曾告訴我，在他看來DTP其實是一種一對一的專業服務模式，應該用在藥店所有經銷的商品上，而不應該狹隘的理解只是在品種方面。保健、醫療器械、OCT等都可以采用DTP模式來銷售，但是無論是哪種，產品、專業、關愛式的服務永遠都是最核心的競爭力。

李勝利-萬邦醫藥高級副總裁、萬邦營銷總裁

“DTP是一種溝通的方式，給消費者帶來極致的體驗和價值。”

2003年萬邦高尿酸治療痛風的產品上線，上市第三年這個產品接近3個億，有50%通過DTP的模式，將近1.4億元。通過DTP的模式實現了和消費者之間的連接溝通的價值形成。

最開始我們做的DTP作為1.0模式，就是從處方開始到院外藥店的交易模式，我們現在在探索2.0模式，以DTP+互聯網的模式來實現慢病管理的渠道購買。

萬邦醫藥目前通過醫生端的APP，患者的APP，店員的APP來實現一對一精準的服務，我們也在搭建互聯網醫院。未來互聯網醫院形成后，希望能形成一個以醫生為中心的小區，來給會員講解如何治病、防病。既能治療現有的患者，將來通過口碑相傳也可能帶入更多潛在的患者，比如說我們現在有5000位醫生，每一位醫生可能管理100位患者，這100位患者是通過藥品購買引流獲取來的，未來實現我們云端的數據化后，患者醫生和店員以及藥品批號都完全對應。

不管是DTP還是DTC，如果把他看成是一種實現盈利的渠道，我感覺可能就是大錯特錯了，DTP是一種溝通的方式，給消費者帶來極致的體驗和價值，這是關鍵。