自9月27日宣布重大資產重組停牌已兩個多月，上周五，王府井百貨終于宣布通過了收購開元商業100%股權。雖然沒趕上上周Amazon Go概念帶來的新零售妖股普漲效應，但在2016年年底，王府井百貨在資本重組和業務轉型之路上無疑走出了關鍵性的布局。

上月底，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組，升級為直接歸屬集團總部中的一個重要業務中心。王府井集團總裁杜寶祥稱，成立全渠道中心是集團總部機構調整的開始，王府井從集團層面重新定義了未來零售的方向。

作為最早一批擁抱電商的傳統零售企業，王府井2012年就組建了獨立的電商團隊，一度成立獨立的電商公司，上線官方商城，開展自營業務、海淘業務、門店發貨等。在跟隨電商變化嘗試過多種方式，集團層面終于弄明白電商和互聯網后，王府井從內部組織架構開始全新調整，重新定位了門店和電商的關系。

從內組織機構大調整

在王府井集團新的總部機構調整中，集團總部從運營管控向戰略管控轉型，將經營和運營職能向業態下放，將核心資源在集團整合，其中一個是全渠道中心，統籌和整合所有的用戶資源，包移動互聯網用戶平臺建設；跨渠道、跨業態會員權益體系升級；跨渠道整合營銷管理，通過跨渠道的打通，升級門店的營銷和會員管理、渠道投放。

據了解，2014年開始，王府井就已經把全渠道提高到戰略層面，只不過原來的全渠道是個臨時項目組制，包含集團內各部門，項目組要與各個業務部門的多個主管領導對接，效率低，協同成本高。

此次將市場、電商、全渠道項目合并為一個全渠道中心，直接上升到總部機構，統籌集團各業態的整個全渠道建設。

“原來市場部有兩項重要職能：第一是集團營銷促銷的組織和指導，因為我們的營銷促銷門店本地化比較多，總部有統籌權限，第二是集團的會員體系管理。這次組織架構調整將這兩項職能并入全渠道中心，在集團層面統籌跨渠道的整合營銷，并直接對接門店落地執行， 王府井全渠道中心、電商公司副總經理劉春吉告訴Hi商學院網。

Hi商學院網了解到，目前王府井百貨有百貨、超市、奧萊、購物中心4大業態，每個業態都有管理公司或者事業部，所有的經營權都下放到各業態的事業部，再到門店。但所有跨渠道的營銷，包括線上線下互動的營銷，所有會員和用戶權益體系的管理，均由集團全渠道部門統一統籌，提供產品、流程、制度以及實施服務。

圖：王府井集團正在大力拓展奧特萊斯和購物中心業態。

從集團層面，戰略上主抓商品端和用戶端，做整體的資源整合和規則制定。商品端主要統籌供應商招商；用戶端，全渠道中心主要做三件事，第一做觸達通道，第二把門店現有的營銷數字化，第三在做好前兩者的基礎上建設數字化的和數據驅動的新零售能力。

“我們就是做零售的，核心回歸到經營顧客、經營商品兩個能力。”

劉春吉告訴Hi商學院網，王府井集團的戰略轉型具體概括為“一個模式”、“四大任務”。構建一個模式，其內涵是回歸零售本質，重塑商品經營能力和顧客經營能力，構建線上線下高度融合的新的商業模式，建立以客戶為中心的生態圈。

構建這個新的商業模式，要完成四大任務。第一大任務是兩個能力的建設，包括商品經營能力和顧客經營能力；第二大任務是業態的創新和拓展，包括百貨業態本身的創新和向奧特萊斯、購物中心等新興業態的拓展；第三大任務是構建全渠道；第四大任務是組織變革與機制創新。

全渠道中心要做什么？

劉春吉告訴Hi商學院網，王府井新的全渠道中心將包括6個部分，四個核心業務模塊分別為用戶運營、移動平臺運營、商品運營、倉儲物流運營。將承擔O2O用戶流量平臺搭建、移動平臺運營和商品經營和在線交付職責

王府井全渠道中心的第一要務是搭建一個移動端的用戶流量平臺。圍繞一個大邏輯就是存量用戶的上線和互聯網用戶的引流。移動流量平臺匯聚之后干嗎？第一，引流到店轉化成銷售；第二，線上直接轉化。

“當移動端流量平臺建設起來后，蘭蔻想做推廣，我可以給店里面買跟蘭蔻相關品牌的人推廣促銷信息。可以做類似天貓里的交易指數，品牌/供應商可以了解在門店的地位、競品的情況。通過數字化服務跟供應商做交互，當有一天供應商意識到你的數據是有價值的，這時再往下深入。”

Hi商學院網了解到，鑒于APP過高搭建和流量成本，王府井百貨目前并沒有獨立的APP，而是基于微信服務號搭建了一套門店移動管理系統。

“服務號有很多手段可以引流，微信支付、登陸wifi都能引流。”經過2個多月的運營，王府井各門店服務號凈增粉絲近40萬。

圖：王府井集團與微信支付戰略合作，為微信支付旗艦店之一

今年8月，王府井完成了門店服務號矩陣的建設，王府井百貨有45個門店，每個門店都有一個自己獨立運營的服務號，這些獨立的服務號統一綁定在王府井集團在微信的開放平臺。用戶無論通過哪個服務號進來，都可以統一綁定到集團統一的會員管理系統，可以自動與王府井的會員體系打通。

為什么把服務號運營下放給門店？劉春吉表示，門店的服務號跟品牌的服務號不一樣，每一個門店的本地化屬性非常強，門店作為經營和運營的主體，真正承載著顧客資源的經營。

在下放權限之前，王府井百貨曾建立了一個集團統一的服務號，最大的問題就是，一個月發4次內容，一次發8條，但內容發哪個門店的都不對。而且因為所有門店通過微信支付都關注集團服務號，很多門店都不再推微信支付，“門店覺得用戶都關注到王府井集團的服務號了，沒留在門店。”

下放具體的服務要運營管理權限后，王府井百貨全渠道中心則主要負責統一服務號運營規范，給產品、給平臺、給流程、給規則、給獎勵以及給一些活動資源。

“我們現在提倡經營一店一策，但上面有統籌。另外用戶CRM是統一的，無論用戶從哪個門店服務號進來都在統一的CRM里。”劉春吉稱。

門店的價值

一方面，王府井集團從戰略層面重新定位了新零售，將電商的經驗、移動支付、新的數字化技術整合服務于實體店，提升實體店的經營效率；另一方面，王府井集團也在通過資產重組、業務調整等方式升級實體門店。

12月9日，王府井百貨宣布通過了收購西安國際醫學投資股份有限公司持有的開元商業有限公司100%股權。

本月初，王府井百貨還以支付現金并承接債務的方式向大股東王府井國際購買了其持有的貝爾蒙特香港有限公司100%股權，獲得了在北京、廈門、貴陽、遵義、沈陽、六盤水等多個城市10家春天百貨和2家奧特萊斯。

今年4月，王府井集團以不超過8.36億元收購西安西恩溫泉奧特萊斯文化旅游有限公司100%股權，用于經營西安西恩奧特萊斯。

圖：王府井百貨的門店分布（不完全統計）

Hi商學院網發現，自2013年至今，王府井集團就在不斷加速轉型升級實體門店業態，擴大公司區域布局并繼續加碼奧萊業務。目前，王府井百貨已有百貨、超市、奧萊、購物中心4個業態，近50家門店。其中西安和銀川的2家今年開業，長春奧萊預計將于2018年開業。

在王府井集團的四大戰略轉型方向上，業態轉型已經上路， 一店一策、本地化服務的門店升級也在快速推進。

據了解，針對兩三萬平米的百貨物業，王府井正在將其原地翻牌轉型為城市奧特萊斯，不同于大型的奧特萊斯概念，城市奧特萊斯更像品牌折扣店，服務于周邊人群，轉型后的單店營收同比增長了40%多。

王府井集團北京雙安商場店，就轉型服務周邊的大學老師和學生，大量引入了自有品牌；長沙的王府井百貨將商場一層打造成了潮牌層，引入大量潮牌；王府井百貨大樓總店，還在五層開辟了一個美容專區，專門給一層的化妝品品牌開設了一個個小房子，服務于VIP用戶的試用、體驗；在洛陽店，王府井百貨還引入了小米，開了一個200平米的小米旗艦店，該店不但引爆了客流，今年的銷售額更是達到了1個億。

圖：目前王府井集團已開設了3家小米之家

在城市布局上，王府井百貨正在從布散點開始向區域加強城市布局。原來王府井百貨的開店策略是散點布局，一個城市開一家店，鋪全國重點省會城市。現在，王府井百貨開始向區域密集型繼續布點，重點城市多開店。

例如在西安，王府井就有南門店、熙地港店、賽特奧萊機場店、臨潼店，還將增加開元商城西安鐘樓店、西旺店，規模數量一舉達到6家。

“門店的價值第一是場景，有些體驗終歸是不能通過純線上完成的，當然得真的圍繞本身銷售的商品運營一些場景化的內容出；第二是本地化，圍繞用戶周邊的服務會越來越深化，開在居民區的店不一定非要賣勞力士，更應該賣高質量的排酸肉，圍繞人群做品類調整。”劉春吉認為，場景化和本地化決定了門店的不可復制、不可替代性。

戰術上不冒進

雖然戰略上王府井的全渠道中心上升到了集團最高層面，由集團總裁杜寶祥任全渠道項目領導小組組長，副總裁劉長鑫任副組長，原電商全渠道負責人劉春吉任全渠道中心副總經理。

但這與王府井此前投資1億人民幣獨立發展電商的思路已完全不同，也與其他傳統零售提出的直接數字化商品，把線下門店搬到線上售賣不同。

“我現在給門店的指導意見不是說上網站賣東西來，門店又沒有線上運營能力，又不掌握庫存，價格還得跟供應商聯合定價，運營成本疊加這些都是門店商品上線銷售的邏輯不順的地方。我們是先把門店的優惠促銷線上化，比如這次做的團購券。”王府井全渠道負責人劉春吉告訴Hi商學院網，通過團購券完成了用戶線上觸達和營銷。

據劉春吉統計，使用團購券的顧客中有30%是在核銷日發生前購買，可以判斷這些顧客是通過線上引流而來。而這30%的顧客就是全渠道的價值，為門店引流，同時解決用戶的數字化問題。

“最終所有的全渠道還是要落實到用戶數字化和營銷數字化，體現為銷售額的增長或者用戶數增長。”劉春吉認為，商品的數字化不能著急，必須在會員和營銷數字化基礎上才有價值。

“把店里的商品搬到線上賣是有很大投入的，一個單品的數字化拍照60塊錢，掛在網站你得有流量成本，賣完之后得有物流成本，這個成本至少20個點，拿什么來背？”

圖：王府井官方商城

親自做過電商后，劉春吉發現傳統的百貨不應該一步到位的試圖到線上賣東西，應該把專柜門店POS上賣的東西逐漸的數字化到后臺系統，從而實現商品數字化的目的。“從一開始是個統碼，細分到價格碼，再細分到款，再細分到SKU，這么一步一步往下做，不用拍照，這樣也能管商品。”

因為簡單的把店里的商品數字化，得到的數據如果不能得到很好應用也沒有價值。商品數字化是商品經營能力的表現形式，這不是個技術問題，而是價值取向問題，是傳統零售從品牌招商向商品經營轉變的質變

哪些東西可以直接搬到線上賣，搞門店發貨？

劉春吉認為深度爆品可以賣，買三送一的巧克力，19.9元三瓶的洗衣液，加點運費就可以賣，馬上能見效，見到效果整個鏈條上的人都有積極性。從標品開始做，然后再逐漸的往非標蔓延。

“做一個商品的二維碼，線上線下同時推，小內衣、小內褲也能賣好幾百條。通過這種點狀的爆品，先把店員的商品能力訓練出來，然后再鋪面，從一開始鋪面這不符合互聯網的迭代精神。”

電商的角色轉變

今年雙11，王府井集團公布了一組數據，通過電商和全渠道活動引流的銷售額7447.52萬元，電商渠道銷售額2150.89萬元，微信服務號粉絲新增75464人，微信會員卡的領卡人數38780人。

從2012年宣布投資1億做電商以來，王府井的電商已形成了天貓店、微信商城、官網多形態的布局，售賣的商品90%都是自營，包括海淘產品、品牌直采等。除此之外，王府井百貨最先嘗試了門店發貨，在全國已開通6個門店倉，可實現線上購買、門店發貨，縮短了倉儲配送路徑、有效提高了用戶體驗。

此次調整后，電商雖然成為全渠道中的一個元素，但卻是核心重要的一個要素。

“后面會把電商跟門店整合，保留商品經營職能、倉儲配送、線上服務等。電商其實是我們集團的先鋒隊，不管將來誰要做商品數字化，這套能力是可復制的。”

劉春吉告訴Hi商學院網，目前王府井的電商團隊有40多個商品經營人員，這是王府井百貨花了好幾年時間培養起來的黃金團隊。這個團隊是王府井百貨未來全渠道的重要力量。

“我們要做移動端的流量平臺搭建，一定是有兩層，一是總部層，顧客進來第一頁見到的是一個整合頁面；一個平臺，就像你進天貓，門店就是天貓里的商家?，F在這個電商團隊的人將來就是小二，負責制定流量分配規則、用戶服務規則等。”

在新的全渠道戰略中，王府井百貨將繼續保留電商自營業務，但在品牌區隔上會做微調。劉春吉稱，全渠道背景下的商品經營主要滿足兩個條件：供應鏈能力的超前性；與門店經營商品的互補性。未來會盡可能的找一些國外已經很知名但在國內并沒有渠道的品牌，利用積累的電商運營能力，幫品牌做中國境內的電商渠道建設，將更多國外的優質品牌引入王府井的電商流量平臺。

“我們對行業有個基本判讀，其實零售商在2-3年內，真的面臨一個大變局，一定是調整轉型能夠成功的能活下去，會有大部分零售商真的死掉。”在整個消費者時間被旅游、教育等其他項目搶占的大趨勢下，在移動互聯和消費升級的大背景下，傳統零售商能否真的轉型成功，找到一條生存的路徑？

也許，只能不斷嘗試和期待。