去哪兒網舉報攜程收購藝龍涉嫌壟斷一事，仍余波未平。在此當口，去哪兒網對內的組織架構調整也正式開啟大幕，將之前已運行三年的事業部制改為事業群制，全面推進扁平化。

　　“這個制度在過去3年，幫助去哪兒網季度營收上升10倍，機票業務規模上升6倍。酒店業務完成了從純搜索平臺到直銷的三步跳，業務規模上升10多倍。無線業務更是從零收入上升到公司70%的收入，單季收入達6億元。”去哪兒網CEO莊辰超在內部郵件中表示。

　　在2012年10月的那次組織架構調整中，去哪兒網建立了機票、酒店、無線三大事業部以及新業務部、特殊項目部。此后，去哪兒網迅速擴張。

　　在運行多年后，因效果付費商業模式對利潤的拉升有限，去哪兒網又在2014年開始逐步向OTA轉變。反觀攜程、藝龍等OTA企業，由于此前的長期摸索和資源積累，其運營模式越來越“輕”。而為在短期內提高市場占有率的去哪兒卻越來越“重”。

　　“目前，在線旅游網站爭奪焦點在酒店和度假兩方面。而在代理和直銷這一塊，攜程、藝龍都是一點點打出來的，根基較之去哪兒更為深厚。”易觀智庫分析師朱正煜告訴時代周報記者。

　　“我們并非只將高星酒店作為重點，只是因為我們現在中低端已做到第一。機票領域，我們也已做到第一，剩下的主要就是酒店的部分。”去哪兒網公關部負責人李卉告訴時代周報記者，此次改組也是為了保持公司的增長速度。至于一直受外界質疑的虧損問題，她稱“如果想盈利，我們一定可以盈利，但現在是拿錢去換更多的市場占有率”。

　　改組促增長

　　與2014年的小范圍調整不同，去哪兒網的此次改組涉及全公司。其中，高星酒店業務受到空前關注。

　　本次調整中，去哪兒網將技術部、支付中心等部門組成旅游SAAS平臺事業群，原CTO吳永強將擔任SAAS平臺事業群CEO、集團執行副總裁;原酒店事業部將升級為高星酒店及海外業務事業群，去哪兒網將對于目前占酒店30%多的高星酒店業務加大投入力度，原COO彭笑玫將擔任高星酒店及海外業務事業群CEO、集團執行副總裁。

　　從2012年10月首次在內部成立事業部開始，去哪兒網在三年間曾多次對組織架構進行調整。

　　在那次調整前，去哪兒在機票業務方面已有大幅增長，獲得百度注資之后，其網絡流量和用戶覆蓋領域也大為提升。對于2012年的這次架構調整，外界將之解讀為：去哪兒網為上市作準備。也是從那次調整開始，去哪兒網開始與攜程、藝龍在酒店領域展開正面競爭。

　　隨著業務規模的增長，去哪兒網的事業部也不斷擴張，先后設立了機票、酒店、無線、度假、門票、智能住宿、目的地服務等七大事業部。2014年底，機票、無線事業部升級為事業群。

　　“過去幾年，去哪兒的無線部門其實已慢慢分散到各個事業群，這樣方便與各業務部門更好地結合。”易觀智庫分析師朱正煜向時代周報記者透露。

　　而此次改組也并非偶然。勁旅咨詢首席分析師魏長仁告訴時代周報記者，去哪兒如要維持目前高速增長，調整勢在必行。

　　“我們一直比較推崇扁平化的架構，谷歌也是這種架構，它是具有可行性的。去哪兒上市也有一年多了，上市后的公司很難保持初創時的速度和激情，但其實還是主要取決于它的架構設計。”李卉告訴時代周報記者。

　　改組遵循縮小總部，把更多總部職能變化為事業群的思路，讓總部職能也能開放給市場和行業。目標是將公司各團隊都盡可能推到業務一線面對市場，參與競爭。改組后，各事業群將擁有更大權限，不僅具備獨立的人事功能，也將開放投資功能。

　　莊辰超在內部郵件中寫道，去哪兒網前總裁孫晗暉及管理層在2012年底設計并開展了去哪兒組織架構的調整，建立事業部制度讓各個團隊有更大的自主權面對一線競爭。

　　值得一提的是，此次調整中，原目的地事業部CEO張強升任為目的地事業群CEO、集團執行副總裁，而張強加盟去哪兒網僅兩年。過去兩年間，張強幫去哪兒建立了強大的地面團隊，去哪兒網酒店業務在過去一年里增長迅猛，張強功不可沒。

　　此外，原去哪兒網總裁孫晗暉在升職不到半年后因個人原因離職，投入到創業投資事業中去。不過孫晗暉將繼續擔任去哪兒網高級戰略顧問，協助去哪兒網的業務發展和戰略投資。

　　酒店業務之爭

　　在此次改組中，由原COO彭笑玫執掌的高星酒店及海外業務事業群備受關注。毫無疑問，去哪兒網在過去一年里的迅速擴張和酒店業務的增長密不可分，而將原酒店事業部升級，同時以高星酒店命名新的事業群，其對酒店業務的重視程度可見一斑。

　　“目前在線旅游網站爭奪的焦點主要在酒店和度假，度假市場屬剛起步。按照賬戶流水來看，酒店大概占了去哪兒20%的流水。”朱正煜告訴時代周報記者，目前在線旅游網站接觸更多的是連鎖型的經濟酒店，“覆蓋還不夠全，而且現在酒店業務不僅是預定的問題，還有線上線下一體化的體驗問題”。

　　據易觀智庫產業數據庫發布的《中國在線旅游市場季度監測報告2015年第二季度》顯示，今年第二季度，中國在線住宿預訂市場交易規模達195.2億元人民幣，同比增長63.5%。攜程在第二季度的交易規模達88.1億元人民幣，市場份額為45.15%，穩居第一;去哪兒以33.1億元人民幣的交易額，占有16.96%的市場份額，排名第二;藝龍及阿里旅行的去啊分列三、四名。

　　易觀智庫的監測報告顯示，今年第二季度，在線住宿預訂市場的集中趨勢有所加強。今年5月，攜程收購藝龍，成為藝龍控股股東，形成雙品牌格局，品牌定位和用戶分層更加完善，這樣對整個市場格局造成了一定影響。

　　阿里旅行的去啊通過螞蟻金服，打造信用住服務，并通過直連系統和支付體系提高酒店經營效率，介入酒店后端服務環節，提升用戶服務的體驗和效率，形成了獨特的競爭優勢。易觀智庫認為，在線酒店預訂市場正從前端預訂環節走向后端服務，這一過程中，通過支付和社交進行跨界合作將成為重要途徑。

　　競爭對手的聯合，讓去哪兒面臨更大壓力。“進入第一陣營意味著更高的競爭門檻，目前去哪兒與攜程相比，從營收和利潤上都還有很大的差距。且現在在線旅游行業好啃的骨頭都被啃了，剩下的都是難啃的骨頭，比如說高星酒店這一塊。”魏長仁向時代周報記者評價說。

　　2014年全年，攜程酒店預訂間夜數同比增幅為63%，全年酒店預訂數為6600多萬間夜。藝龍的全年預訂數為3400多萬間夜，同比增幅在30%左右。2014年全年，去哪兒的酒店預訂數約為3200萬間夜，同比增幅達50%，在總體預訂數量上已經逼近藝龍。

　　對去哪兒來說，在酒店業務領域，其和競爭對手最大的差距仍在高星酒店領域。“高星酒店的利潤空間較大，機票已是成熟市場，利潤率可能在4%-5%之間，但酒店的利潤率能達到10%-15%。”朱正煜向時代周報記者分析，這也是去哪兒在此次改組中加大對高星酒店業務投入的主要原因之一。

　　“我們把高星拿出來并不是說我們只把高星作為重點，中高低端都是我們的重點，但中低端酒店我們現在已經做到第一了，但高星占30%比例，所以對我們來說很重要。”李卉告訴時代周報記者。

　　模糊界限的轉型

　　在2014年大手筆投入酒店業務之前，去哪兒網對于外界所說的轉型OTA一直諱莫如深。以搜索平臺起家，但此前的商業模式無法支撐規模日趨擴大的公司體量，因此只有選擇一頭扎進OTA的混戰里面去。

　　2014年1月，去哪兒網成立目的地事業部，推進直簽酒店，手把手教店主如何使用APP及其他軟件。在已經深耕酒店業務多年的攜程和藝龍中間，率先搶占低端酒店，在業務量上有了明顯的增長。

　　顯然，去哪兒網的戰略讓競爭對手不容忽視，梁建章此前就曾在媒體采訪時表示“低端市場份額不能放棄”，并表示每年向低端市場投入10億元促銷費用。

　　“也不是說全面轉型OTA，畢竟去哪兒的平臺優勢還是很明顯的。從它創立之初到2014年上半年，它的大部分收入都是來自廣告，這種收入明顯比代理低，規模增加得很快，但是收入一直沒能跟上來。所以才從去年開始做代理。”朱正煜分析，但去哪兒網的平臺仍是其最主要的商業支撐。

　　“其實我們不在乎我們是平臺還是OTA，我們在乎的是能不能做到最大的效能，而且現在企業發展都在說互融，有些OTA也在做比價。”李卉向時代周報記者表示。

　　此外，去哪兒網在急速擴張的過程中，虧損一直為外界所詬病。2014年，去哪兒網全年總營收為17.568億元人民幣，同比增長106.5%。與此同時去哪兒網的虧損也在進一步擴大，根據去哪兒網財報顯示，2014年全年歸屬上市公司股東的凈虧損為18.468億元，而2013年這個數字為1.873億元。

　　不過，相比去哪兒網這個新兵，攜程和藝龍作為OTA行業的老兵，在酒店預訂領域有著更為扎實的根基，經過長期的深耕細作，二者的盈利能力仍然遠遠領先于去哪兒。說到底，去哪兒OTA轉型中，變“重”是為了占領市場。