連著兩個剁手節，還能守在電腦前狂刷F5的人不多了，但仍有好戲可看——在手機上的一場另類貓狗大戰。不過真正享受這場狂歡的卻是那些二線電商，他們遠離聚光燈太久了，必須抓住一切秀的機會。

　　按易觀智庫發布的2014年Q3中國零售市場監測報告，在線上B2C領域，天貓以52%的份額領跑，緊隨其后的是京東商城的18.1%，其他如當當網、蘇寧易購、唯品會、一號店、亞馬遜、凡客等的份額大多在1%在5%之間，市場地位越發邊緣化了。幾年來，中國電商能想到的促銷，能突破的底線，能忽悠的公關，能甩掉的的節操差不多全用完了，在阿里天價市值的光環背后，還有二線電商的位置嗎?

　　陷入沼澤的人都有求生本能，但盲目掙扎的結果往往是越陷越深。

　　SKU綜合癥

　　二線電商的雄心和災難都是從無節制的品類擴張開始。1997年，李國慶夫婦投資700萬創立當當時，這就是一家純而又純的網上書商，2001年，當當有了第一次擴張——開通網上音像店。2003年和2006年，兩次拿到投資的李國慶高喊：“擴張，擴張，不斷擴張。“開通了百貨頻道的當當開始了大躍進，用李國慶的話說，就是向“網上沃爾瑪”轉型，2009年的當當更啟動了開放平臺的B2C計劃。

　　擴張帶來一個好消息和一個壞消息。好消息是得益于2007年以來的產品線擴張，當當進入了營收的高增長通道，擺脫了連續兩年的虧損，這一系列擴張的最終結果是2010年當當成為美國上市的第2家中國電商。壞消息是，當當的營收仍然嚴重依賴圖書，甚至到2010年Q3，當當營收仍有84%來自圖書，持續的擴張攤薄了利潤，2010年上半年當當的利潤甚至還不如麥考林。

　　到2012年，明眼人很容易看出當當和京東的差異，劉強東號稱”閉著眼睛進貨“的京東以3C起家后迅速擴張，當當的流量雖有增長，但活躍用戶數并不樂觀。上市之后，資本市場的無形之手固化了數據指標，當當不得不維持高增長、低利潤的運營模式，財務狀況也使得增發融資不那么劃算，不可能像京東那樣動不動豪擲幾十億去自建物流，當當實際上進入了不斷擴張、不斷虧損、不斷被邊緣化的循環。

　　接力PPG的凡客提供了另一個樣本，在凡客語錄盛傳微博的鼎盛時代，擁有19萬SKU的凡客雖然不能與京東的150萬同日而語，但已經相當驚人。那時的陳年所關心的與李國慶沒什么不同，區別在于叫醒的方式，陳年據說是在倉庫中發現拖把后才大爆發，“誰會在凡客買這個?”他還發現凡客的白襯衫居然有9種之多，細微色差根本無法用肉眼分辨，他的結論是“凡客中了毒”，“向傳統品牌學習，也學習的非常快，但遺憾的是學錯了。”陳年在“老師+金主”的雷軍引導下，對凡客進行休克療法，將員工從13000壓縮到300，SKU則從19萬減到300，凡客用小米精神開始了第二次創業。

　　二線電商的一個特殊門派是舶來品。在淘寶之前最有希望成功的C2C是易趣。1999年成立的這家公司在2002年并入eBay，在那時還是電商荒漠的中國被認為是明日之星，易趣的很多創舉，如安全支付產品安付通和貝寶，可以說是今天支付寶的老祖宗，但最后淘寶用免費打敗了易趣。

　　亞馬遜中國的地位相當微妙，自從收購了陳年脫殼的卓越之后開始在中國發力，但整合品牌花費了比預想要多的時間，同時由于它照搬貝索斯“以客戶為中心”的理念，既不打價格戰，也不砸廣告，所以盡管這些年來不乏Kindle首發、海外代購這樣的買點，發展還是不溫不火。當然，背靠強大的美國母公司，亞馬遜中國仍有機會決定自己的命運。

　　新蛋則更加另類，這家兼具中美基因的電商最初的形態與京東類似，從3C起家轉入全品類，它投資倉儲的時間還早于京東，專意布局的奧碩快遞也曾比京東更接近成功，但中美管理團體不斷交替的內耗還是拖慢了新蛋的腳步，現在的新蛋幾乎不為人知了。

　　作死的一百萬種方式

　　死在西部有一百萬種方式，但二線電商就算不作死也可能會死。電商一向是中國互聯網紅利的最大受益者，2013年中國的網民數量達到5.6億，預計2015年會達到7億，而互聯網普及率也會從42%提升到50%左右。與用戶數量同樣高速增長的是交易額，2013年是7.85萬億元，到2015年預計將達18萬億，而且至少未來五年都會保持29%的復合增長率，但這塊蛋糕完全是大電商的禁臠。

　　轉向垂直?

　　二線電商自救的第一步是收縮。當當的情況最特殊，它本來有圖書這塊最后陣地，可惜又趕上電子閱讀時代的到來，不得不轉而押寶服裝，幸好服務業務很好的保持了6個季度的增長，銷售額從2012年的5億飆到2013年的27億元，成為圖書以外的第二大品類。當當正在時尚編輯團隊和買手團隊，與服裝設計師協會建立深度合作，用李國慶的說法就是在6000億服裝巿場中拿下600億。

　　凡客的問題是過度依賴營銷，2011年它的營銷費用就有4.64億元之巨，而即使在那個時期，它在電商市場的份額也只有1.2%，2013年在雷軍幫助下，總算拿到了第7輪融資1億美元，產品戰略則回到了“極致單品”的邏輯，陳年要用80支襯衫完成絕地反擊，其實這也變相向外界宣告凡客安于當配角了。

　　抱團、并購和組隊

　　一號店和當當玩過抱團取暖，雖然李國慶倔強的宣稱那是另一種形式的擴張，但誰都知道，力拼“圖書+服裝”的當當與主營百貨和食品的一號店業務上沒有沖突，正好互補。重新審視自己的角色之后，當當旗艦店還入駐了天貓，甚至加入了QQ網購。蘇寧收購紅孩子，也有占領垂直市場的用意，騰訊的電商之路走得并不順暢，它的二線電商品牌易迅主營3C數碼，但經營一直沒有起色，最終在騰訊入股京東之后作為打包資源一次性注入。在這個過程中，蘇寧、國美、一號店因為背后有龐大的線下實體支持，可能會在相當長的時間內不向阿里和京東臣服，同樣情況也適用于一直有志于電商的萬達。

　　社交電商的威脅

　　二線電商品牌主攻垂直細分市場的最大敵人很可能不是阿里或京東，而是逢勃發展的社交電商。無論Facebook還是Twitter都開通了購物功能，這些社交平臺原本以廣告作為贏利模式，現在卻正考慮由自己實現流量變現，閱后即焚的Snapchat開發移動錢包有著相同的考慮，它與Amazon合作的閃購功能已經上線，預示著新一撥電商浪潮的興起。在中國，借助朋友圈快速崛起的微商正在社區服務和海外代購兩個領域發起重點攻擊，也許微商是變相的傳銷工具，也許它毒化了朋友圈的氛圍，也許它還沒有解決支付問題，也許它真的威脅不到阿里那樣的電商平臺，但它對二線垂直電商的影響是真實存在的。

　　只有一樣東西比失敗更可怕，那就是害怕失敗。二線電商不顧一切的重回公眾視野，甚至不惜大嘴噴八方，如蘇寧、國美對京東的口誅筆伐，李國慶對BAT的品頭論足，可能是一種新的錯誤。

　　最重要的，永遠是在正確的時機做正確的事。