這是一個傳統(tǒng)企業(yè)紛紛觸網(wǎng)的時代。但這個時代又充滿了各種各樣互聯(lián)網(wǎng)式的神話與謊言，傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何才能成功觸網(wǎng)?眾說紛紜，莫衷一是。

　　8月15日，京東發(fā)布了赴美上市之后的首份季度財務報告。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2014年第二季度京東交易總額達到630億元，同比增長107%;凈收入為286億元，同比增長64%，增勢強勁。同時，活躍用戶數(shù)和訂單量也增長強勁，季度活躍用戶數(shù)相比去年同期增長94%，二季度完成訂單量相比去年同期增長也高達126%。

　　但在繁榮的數(shù)字背后，也掩蓋不住持續(xù)的隱憂。據(jù)稱，京東2014年第二季度凈虧損擴大至5.8億元人民幣。與此相對應的是，淘寶卻在悶聲發(fā)大財。根據(jù)此前阿里巴巴披露的最新招股書顯示，2013年大淘寶體系(即淘寶加天貓)的成交額(GMV)達1. 541萬億元。從整體來看，阿里巴巴集團2014財年總營收達525.04億元，凈利潤達234.03億元。

　　但是，京東果真就不如淘寶網(wǎng)嗎?未必。準確的說，京東與淘寶網(wǎng)走的是兩種不同的商業(yè)模式。京東更多的是自營的B2C模式，而后者則是C2C平臺模式。“商業(yè)模式本無優(yōu)劣，惟有適合。”京東的重模式，決定了其投入產(chǎn)出比的長周期;而淘寶的輕模式則促使其在短短十多年內迅速崛起。

　　對于絕大多數(shù)躍躍欲試的傳統(tǒng)企業(yè)而言，也許淘寶的輕模式是一個不錯的合作選擇。借助于淘寶這一平臺，傳統(tǒng)企業(yè)更有可能首先打贏“賣貨”這場戰(zhàn)役。當然，“不想當元帥的士兵就不是好士兵”，傳統(tǒng)企業(yè)更應該擁有“建平臺”的遠大志向。

　　一句話，“如果想締造下一個電商神話，就必須抓住淘寶軟肋，才能建成下一個電商平臺!”

　　為什么自2003年才開始起步的淘寶，卻能在過去的十年中取得如此巨大的成功。這非常值得大家來共同探討。與此相對應的是，為什么淘寶能成功，而BAT其他兩大巨頭——騰訊和百度，卻不能在電商平臺上有很大建樹呢?

　　雖然淘寶過去十年取得成功的因素有很多，本文認為根本原因無非兩個方面，即淘寶在過去十年中走對了非常成功的兩步：

　　第一步，免費模式，迅速占領市場份額;

　　在2003年起步時，淘寶就使用了這樣一個最簡單最有效的免費模式。該模式尤其具有中國特色的“草根打法”，在短短兩年之內就讓同領域的競爭對手相形見絀。從2005到2008年，淘寶已經(jīng)占據(jù)了整個中國網(wǎng)絡零售市場份額的60%至80%，這是非常重要的第一步。

　　第二步，“另起爐灶”，剝離優(yōu)質資產(chǎn)，將淘寶商城更名天貓;

　　第二步意義十分重大。對于第二步，外界認識的也許不多，但從估值的角度講，天貓的建立意義非同小可。當今對淘寶的估值貢獻最大的就是天貓，集市反而是其次，因此從某種意義上來講，如今大淘寶的成功很大程度上要歸功于天貓的成功。

　　據(jù)統(tǒng)計，截至2007年年底，淘寶集市的占比為96%，二手市場為1%，而商城作為一個小小的欄目占比僅3%。在2007年年底淘寶的內部戰(zhàn)略規(guī)劃中，商城進一步做大與否有不同的聲音，而在“財神”孫彤宇的堅持下，2008年4月份淘寶商城面世，當時對淘寶商城的開拓有三種不同的方案，即上策、中策和下策。所謂的上策是獨立運營;中策是將淘寶的首頁變成兩個獨立的入口，左側集市、右側商城;下策是在淘寶網(wǎng)設立一個獨立的頻道叫淘寶商城。最后選擇的是下策。從最終的結果來看，正是因為2008年推出了淘寶商城，到今天才有了大淘寶叱咤風云的壯麗一面：先是轟轟烈烈的光棍節(jié)，然后是淘寶商城的獨立運營，再后來是淘寶商城另起爐灶，擁有的獨立名稱——天貓。這是大淘寶成功非常重要的第二步。

　　除了阿里巴巴，BAT其他兩家巨頭也一直在電商的道路上不斷努力。騰訊旗下的拍拍網(wǎng)，于2006年開始上線運營，但卻一直做得不溫不火，2008年、09年、10年在整個網(wǎng)絡零售當中占比僅為5%至6%，與淘寶的80%不可同日而語。至今，騰訊只能在投資京東的時候，把拍拍交給京東去運營。

　　相對于騰訊，百度的電商思路較為高調。2007年秋天，百度成立了“百度有啊”。對比一下，2007年百度醞釀推出有啊時，正是淘寶要發(fā)力淘寶商城的時候。當時淘寶運營副總裁“黃藥師”黃若，即淘寶商城第一任事業(yè)部總經(jīng)理知道了這個消息后非常緊張，直到后來發(fā)現(xiàn)有啊做的是集市而非商城，才長出一口氣，發(fā)現(xiàn)虛驚一場。由于有啊做的效果不好，百度在10年與日本的樂天合資，成立了樂酷天商城，學習淘寶商城，可是在2012年被迫關閉。

　　巧合的是，騰訊推出拍拍是在淘寶做了3年之后，而樂酷天做商城的時間也是在淘寶商城之后的3年。通過這個事情可以總結出一個道理：即便有再棒的資源、再好的團隊、再大的優(yōu)勢，如果要做平臺，單靠簡單的模仿，是不行的。因為騰訊、百度跟淘寶競爭的時候，不是跟一家企業(yè)在競爭，而是在跟一個平臺競爭。跟一個生態(tài)系統(tǒng)、一大堆圍繞著這個平臺的企業(yè)去競爭，成功的可能性則要小得多。

　　所以，如果今天要在淘寶占整個網(wǎng)絡零售市場份額80%的環(huán)境下做一個平臺，必須要發(fā)現(xiàn)淘寶的軟肋，也就是所謂的淘寶做不到的地方。這也可以總結為三個字：差異化。在騰訊、百度之后，那些做起來的平臺基本均靠著“差異化”，如唯品會、聚美優(yōu)品等。這些差異化路線，基本上可以分為三類：

　　第一類，發(fā)現(xiàn)淘寶的軟肋，即不掌握貨源，沒貨。所以這個方向可以概括成“拿貨”，或者“強供應鏈”的方向。這個方向一定要用幾個字來概括，逃不出四個字：正品低價。

　　第二類，服務。淘寶是一個交易的平臺，而不是交往的平臺。它的服務要做到位，滿足人們的交流、社交的服務需要是不夠的。通過服務的方式可以做成垂直且有特色的平臺，例如美麗說。

　　第三類，區(qū)域。由于有區(qū)域的格局，淘寶在有些方面是做不到的。目前，以淘常州為代表的區(qū)域電商正是抓住了淘寶的“四個做不到”。 尤其是在三四級城市，淘寶的“四個做不到”可以概括為：粗重商品的配送，同城速配，生活服務，公共服務。

　　既然探討了這么多建平臺的好處和必要性，那么究竟如何建平臺呢?結合上述三個差異化方向和易觀多年來在各行各業(yè)積累的成功案例，這里給出了建平臺大致可以考慮的四個選項：

　　第一個，選項與強供應鏈、正品低價對應。例如國旅旗下的中免集團，其最大的優(yōu)勢在于可以對國外奢侈品品牌的采購、拿貨進行掌控，從而構建了一個跨進奢侈品的B2C的平臺。

　　第二個選項是服務。例如廣州白馬，作為中國最大的服裝專業(yè)市場，它如今正考慮打造一個服裝設計方面的平臺，也可稱為品牌孵化。白馬完全有可能結合線上線下的優(yōu)勢，構建一個線上的、打造品牌、甚至某種程度上能夠定義、引領中國服裝的時尚、流行趨勢的綜合平臺。

　　第三個選項是區(qū)域。當前區(qū)域電商存在著巨大的機會，從理論上來講，全國的三四級城市都有區(qū)域電商的機會。我們可以構建一個城市最大的商業(yè)地產(chǎn)，而時間會有一些窗口，我們認為只有一到兩年的最好時機。無論是淘寶還是京東，都在進行渠道的下沉。區(qū)域電商緊緊抓住淘寶的四個“做不到”，當然我們也可以看到以淘常州為代表的區(qū)域電商1.0也需要不斷進行自我的提升。總而言之，區(qū)域也是一個重要的方向。

　　第四個選項是B2B。因為我們當今所希望打造的平臺絕不僅僅是網(wǎng)絡零售B2C， 而B2B某種意義上來講還有更大的機會，我們把它形容為下一桶金。B2B不僅僅局限于工業(yè)品，同樣適用于生活資料。例如酒企當中的洋河，家電行業(yè)的五星控股等等。我們可以把這種B2B平臺的模式用一個詞來概括，叫做F2R，即Factory to Retailer，從工廠到零售終端。