以產品、價格、服務吸引用戶，幾乎每個商家都會提到。但對京東商城的劉強東來說，他要用一個龐大的體系來實現這一點——他把展現在用戶面前的產品、價格、服務信息稱之為京東商城的“地上部分”，而支撐這些部分的是他的“地下世界”——最底層是團隊，團隊支撐起三大系統，即信息系統、物流系統、財務系統。通過三大系統，實現成本下降和效率提升。做到成本下降和效率提升之后，地上部分才算有了保證。

劉強東經常用畫圖的方式向外人介紹他的這套系統。正是這套說起來復雜、畫出來簡單的系統，支撐著他把京東商城打造成目前中國最大的網絡零售企業，市場占有率高達33.9%，已連續12個季度蟬聯行業頭名。自2004年初正式涉足電子商務以來，京東商城連續六年增長率超過200%。

劉強東說，自己是在下海后的第二年想明白了這套體系。“因為那時生意不好，有時間思考。”

下海之初，他在一家日本跨國公司工作了兩年，先后在信息部門、物流部門和銷售部門工作。“人生中冥冥自有天意。”后來，正是以這三塊業務為主的組合，成就了京東商城的高速成長，也成為劉強東能夠血戰沙場的利器。

除此之外，他在外企工作經歷中讓他最受震撼的還是高效、精細、嚴格的管理。在他從事倉庫管理的時候，這家公司配送產品時往往會隨貨發送宣傳單，不同價格的產品送不同規格大小的宣傳單。日本人的要求是，每個月要發放30多萬份，誤差不能超過20張。這個誤差額還是考慮到印廠的疏忽之后確定的。“這讓我明白了只要精細管理，沒有什么是不可能的。”劉強東說。

在想明白企業體系與客戶關系的時候，京東商城還是一家傳統店。劉強東的三大體系是：開店系統、信息系統和財務系統。

后來，他看到了電子商務的機會，果斷關掉傳統門店，轉戰網上，開店系統順之演化成了物流系統。

這句話，如果換一種表述，也可以說是：劉強東看到了自己在電子商務和物流結合方面能夠做些事情。于是，這才有了京東商城的今天。

2007年京東商城自己做物流的時候，所有的人都不看好。“市場上有很多外包的公司，有很成熟的長途和配送體系，為什么你要自己做？”很多人認為，這是互聯網企業在干農民工干的活。

劉強東卻堅持這么做。他認為，全世界的物流體系可以分為三種：一種是B2B的物流體系，比如家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧等，其流程是從商家的倉儲配送到自己的門店，然后消費者自己到門店提貨；第二種是C2C的模式，以郵局、申通、順風等第三方物流公司為代表，這些公司在全國布點，每個點既能收貨也能送貨，呈網格狀。網格狀的物流體系管理難度很大，干線和支線人員非常復雜，成本也很高；第三種則是京東商城看好的B2C物流體系，是伴隨著真正的B2C電子商務行業發展應運而生的一種新物流方式，這種方式從電子商務公司的倉儲直接配送到消費者家里，一點對多點，呈放射狀。配送點之間沒有交叉。

“電子商務離不開B2C物流體系。京東商城先走了一步。其他公司一天沒有，我們就有一天的優勢。”劉強東說。如今回望，他認為京東商城之所以能在競爭中領先，跨過百億級的銷售大關，就是因為先建了能夠支撐百億級銷售的物流基礎。

劉強東算過一筆賬，2,000單是京東商城在一個城市是否自建物流的平衡點。沒到這個數，成本就遠遠高于外包第三方公司。超過5,000單時，京東商城的成本就能夠比外包低20%。“比如北京，目前我們每單的成本只有5塊多錢了，外包至少8塊錢。”他說。

正因為如此，京東商城現在正全力擴張自己的物流體系，招聘規模今年5,000人，明年12,000人，這除京東之外中國沒有一家電子商務公司能夠承擔。

建立起領先的物流體系，京東商城用自己的信息系統來實現整合。“1,000多萬件產品，每一件要放在什么位置，都是信息系統來指定的。當為客戶取一個定單商品的時候，配送員到哪兒取？取多少個？取得對不對？都是信息系統來控制的。”劉強東說。

隨著生意越做越大，賬面上的現金流也越來越多，劉強東又打造了財務系統，用現金再投資的收益來減輕商品低價的壓力。此外，京東商城還制作了一套獨特的自動報價體系，可以根據同類商品在網上其他地方的價格情況隨時進行調整。

物流系統、信息系統、財務系統這三個系統是否運轉順利，最核心的指標是成本有沒有降低，運營效率有沒有提高。劉強東非常看重這三套系統，每年都組織公司管理層用自己的評價體系給系統打分。“去年這三套系統得分沒有超過60分的，都不及格。”劉強東說。雖說如此，他同時也表示，在這三套系統中，他不認為中國還有其他公司能超過京東。

作為一家電子商務公司，創新是企業永恒的話題。劉強東在這個問題上表現得出乎意料的謙虛。“一家企業如果過分追求很大的創新，很危險，因為企業的DNA、成長規跡等會遭遇非常大的變動。”他認為，京東商城很少去追求模式的創新，“電子商務這個模式已經很先進了。”