新零售市場已經(jīng)步入下半場，如今的市場流量也漸漸枯寂，這種情況新零售市場何去何從？

　　企業(yè)家兼投資人里德 · 霍夫曼深諳閃電式擴(kuò)張之道。1998年，他擔(dān)任PayPal的創(chuàng)始董事和執(zhí)行副總裁。2003年，他創(chuàng)辦了全球知名的職業(yè)人脈服務(wù)商LinkedIn領(lǐng)英。除此之外，他還是Facebook、Airbnb、Dropbox、Instagram等公司的天使投資人。

　　互聯(lián)網(wǎng)“閃電戰(zhàn)”在今天已經(jīng)成為了標(biāo)準(zhǔn)操作。

　　現(xiàn)在，用戶反饋以數(shù)據(jù)流形式源源不斷地涌入，產(chǎn)品周期從“以年為單位”縮短到“以周或天為單位”，好評可以在網(wǎng)上即時傳播，強(qiáng)大的產(chǎn)品因而可以迅速吸引大量用戶。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新

　　閃電式擴(kuò)張的第一種方法是設(shè)計(jì)一種能真正實(shí)現(xiàn)增長的創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　許多企業(yè)都遺漏了這個關(guān)鍵要素：世界各地的許多初創(chuàng)公司都犯過一個重大錯誤，那就是關(guān)注技術(shù)、軟件、產(chǎn)品和設(shè)計(jì)，但忽略了業(yè)務(wù)。

　　霍夫曼認(rèn)為，隨之全球智能化水平的提升，市面有很多切合要求、便于集成化的方式方法存有，因而在市場競爭中技術(shù)性的堡壘相對減少，尋找恰當(dāng)?shù)姆?wù)項(xiàng)目組成以研發(fā)出開創(chuàng)性商品已變成關(guān)鍵的多元化要素。

　　結(jié)果1：

　　商業(yè)服務(wù)自主創(chuàng)新的實(shí)例人們今日都早已十分了解了：報(bào)刊和通信錄企業(yè)本應(yīng)將他們的信息內(nèi)容業(yè)務(wù)流程移殖到網(wǎng)絡(luò)時代，但搜狗和Google依次進(jìn)到這一銷售市場，創(chuàng)建了歸納全世界信息內(nèi)容的引擎搜索，谷歌開發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)造的價值超過了所有傳統(tǒng)媒體公司的總和。然而，沃爾瑪應(yīng)該成為在線零售市場的主導(dǎo)者。亞馬遜誕生于公開市場，已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)域新的主導(dǎo)者。

　　當(dāng)然，閃電式擴(kuò)張也伴隨著風(fēng)險，公平公正地說，它早已造成了非常多的金融業(yè)災(zāi)禍。但人們也理應(yīng)見到積極主動的一邊：想要擔(dān)負(fù)閃電式擴(kuò)大的風(fēng)險性，的確是硅谷與別的地區(qū)對比，可以問世出這般多黑馬公司的關(guān)鍵緣故之一。相比之下，純粹依賴技術(shù)創(chuàng)新而沒有任何真正商業(yè)模式創(chuàng)新的初創(chuàng)企業(yè)大部分已經(jīng)破產(chǎn)。

　　而在新零售這一塊呢？今年的下半場應(yīng)該怎么走？

　　新零售的核心是，零售企業(yè)的技術(shù)實(shí)力，成本控制能力。

　　當(dāng)然可能還有態(tài)度。

　　就好比現(xiàn)在鬧得很火的盒馬生鮮和山姆，兩者的“簡單粗暴”的一刀切方式不同，采用的是運(yùn)送和儲存全是精細(xì)化管理經(jīng)營的工作中，既必須有標(biāo)準(zhǔn)和一致的規(guī)范，又必須工作員十分細(xì)心和當(dāng)心。而這一切都是為了滿足消費(fèi)者需求。

　　國內(nèi)新零售企業(yè)的優(yōu)勢也正在于此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖掘用戶需求，滿足用戶需求的能力，超過外企太多。

　　和專注生鮮類的盒馬、超級物種等新零售相比，沃爾瑪?shù)冉y(tǒng)式零售業(yè)公司在中國的缺點(diǎn)，也有貨運(yùn)物流及其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)遺傳基因。第三方平臺物流配送服務(wù)的質(zhì)量和精細(xì)化管理水平，毫無疑問比不上直營派送精英團(tuán)隊(duì)技術(shù)專業(yè)，特別是在是在蔬菜配送，那樣的新興經(jīng)濟(jì)體；一起，線上線下總流量的獲得上，1個或好多個微信小程序并不可以處理全部問題。
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