HiShop最新消息，蘇寧小店，上線了已經(jīng)很久，今天我們來做的就是來分析解密蘇寧小店，看模式，看優(yōu)勢，看運營。

　　2017年底，蘇寧提出了“智慧零售大開發(fā)”戰(zhàn)略。從此開始，頗為便利店行業(yè)關(guān)注的蘇寧小店項目也正式啟動。這個通常被行業(yè)拿來當(dāng)做便利店觀察的蘇寧小業(yè)態(tài)，實際情況可能與行業(yè)的認知有不少偏差。

　　很簡單，單從選址來看，蘇寧小店就很不一樣。它不會類似便利蜂這樣選擇商圈型和寫字樓區(qū)域的便利店品牌拓展門店，而是一股腦深深深扎于社區(qū)消費場景。

　　選品上，蘇寧小店家庭化的商品配置通常能占據(jù)店內(nèi)好幾個貨架，包括了生鮮果蔬、油鹽醬醋米、家用衛(wèi)生清潔商品、甚至是小家用電器等。

　　過于深入社區(qū)里，反而會讓蘇寧小店“隱藏”的頗深。“我們是北京老字號的副食品店，有80多家全是直營，而我們的定位就是開在社區(qū)里面，這個店確實比較不好找。”在蘇寧小店隔壁的百年義利員工說道。蘇寧小店選擇以百年義利“做鄰居”，想必兩者會存在著一定的共同之處。

　　今天，我們主要從蘇寧小店在整個蘇寧零售業(yè)務(wù)配置里的鏈路定位、與一般便利店的差異性，以及它在未來的機會和挑戰(zhàn)，全方面地去剖析蘇寧“智慧零售大開發(fā)”戰(zhàn)略下重要部署之一的“蘇寧小店”。

　　似便利店，非便利店

　　嚴格意義上來說，蘇寧小店是長得像便利店的社區(qū)微型超市。

　　其實，蘇寧小店自身的定位，蘇寧官方早在去年3月份已有言明。蘇寧大快消事業(yè)區(qū)總裁卞農(nóng)曾宣布，“未來三年，我們將成為中國第一的O2O社區(qū)小店運營商”。

　　因此，我們需要深入觀察，蘇寧小店與便利店的差異體現(xiàn)在哪些方面：

　　第一、業(yè)態(tài)屬性上的差異。“兩大兩小多專”是蘇寧線下業(yè)態(tài)形式的總體概括。其中，“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店，“多專”則涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等專業(yè)店布局。

　　蘇寧易購(蘇寧零售業(yè)務(wù)集群)整個生態(tài)體系里，商品品類已經(jīng)從家電3C，向母嬰、快消、百貨、家居、生鮮、汽車等全品類大跨越。而銷售渠道則從一線城市到縣鎮(zhèn)市場，從核心商圈到居民社區(qū)進行了全覆蓋。蘇寧小店正是布局社區(qū)這一零售終端場景板塊，業(yè)態(tài)屬性只是類似便利店的場景和門店形態(tài)。但它本質(zhì)上不是便利店，不然，蘇寧小店的名字從一開始就應(yīng)該叫“蘇寧便利店”。

　　第二、門店選址及結(jié)構(gòu)上的差異。蘇寧小店對于門店的選址是極為苛刻的。例如在小區(qū)旁邊，更會選擇靠近保安門房那一側(cè)的主要人流進出口。上文曾提及到，其業(yè)態(tài)形式更像是社區(qū)微型超市，所以在門店大小上，基本都會偏向選擇100平米以上的中小型物業(yè)，而非50平米以上的小便利店。這又這樣，才能容納下更多滿足社區(qū)家庭消費的日常需求品類。

　　當(dāng)然，隨著蘇寧小店還在告訴的擴張，蘇寧小店的選址也開始不完全受限社區(qū)。一切固定人流密集的區(qū)域，都會是蘇寧小店的選擇對象。

　　“蘇寧目前在全國有4000多家不同類型門店，我們從里面選出匹配適合蘇寧小店的，類似于像上海的五角場、中央公園，八佰伴這些區(qū)域都會有我們蘇寧小店開出來。因為蘇寧易購面積比較大，三千到五千平方，會從中拿出100-200平方開蘇寧小店。”蘇寧小店負責(zé)人鮑俊偉曾說道。

　　第三、商品品類的差異。主要定位的消費人群的不同，也就決定著門店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)的不同。在商品的結(jié)構(gòu)配備上，蘇寧小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品，還有肉類、果蔬、糧油米面，個人及家庭清潔品(洗發(fā)水、洗潔精)、以及小型家用電器(小型暖風(fēng)機、出風(fēng)機)等。

　　第四、經(jīng)營方式的差異。蘇寧小店采用線上線下融合的運營模式。在線上，蘇寧小店APP作為銷售渠道可實現(xiàn)商品銷售、預(yù)訂早餐等。同時基于場景定位，在3公里范圍內(nèi)提供1小時線上訂單配送服務(wù)。

　　雖然在地鐵、部分CBD等區(qū)域也會有蘇寧小店的布局。但是，目前的蘇寧小店的主要落地場景還是在社區(qū)。這與其他類似全家這類聚焦社區(qū)場景的便利店非常不同。其一，其他便利店沒有成熟的果蔬生鮮供應(yīng)鏈支持;其二，一般社區(qū)場景便利店的定位更偏重應(yīng)急需求，而非常規(guī)家庭消費需求。

　　由上種種差異，我們要疑問，蘇寧小店為什么還要跟行業(yè)反其道而行之呢?

　　落地零售的末端神經(jīng)末梢

　　單一地去看蘇寧小店這個業(yè)務(wù)，理解起來有些困難。

　　蘇寧作為老牌線下零售起家的企業(yè)，核心思想是以場景為王，而在所有的零售消費場景中，原來的蘇寧電器大賣場覆蓋著周邊10公里范圍，沒有日常快消品。而蘇寧提供快銷品售賣的蘇寧易購(線上)電商平臺，又是大倉直送的大區(qū)域覆蓋。在消費形態(tài)變化的今天，選擇布局小業(yè)態(tài)，以蘇寧小店作為大業(yè)態(tài)與終端消費場景的消費者，搭建一個再連接的樞紐，能夠徹底彌補蘇寧此前對于終端周邊3公里社區(qū)覆蓋的缺失。

　　隨著城市化進城進度的加快，很多原有的菜市場逐漸消失。對于生鮮采買這一不可變化的需求，蘇寧小店深入社區(qū)末梢的優(yōu)勢自然顯現(xiàn)。蘇寧小店主打的生鮮業(yè)務(wù)，對于傳統(tǒng)便利店，是很難架構(gòu)其中的新品類。而且生鮮商品對物流配送時效的要求和供應(yīng)鏈水平極高，蘇寧物流常務(wù)副總裁姚凱曾表示：“蘇寧秒達”將主要為3公里社區(qū)生活提供30分鐘到達甚至更快的極速配送服務(wù)，以及預(yù)約時間精準送達的定時達服務(wù)，其中就包括蘇寧小店。

　　由此可以看出，蘇寧小店需要承擔(dān)蘇寧易購整個零售業(yè)態(tài)在全鏈路上的末端聯(lián)動效應(yīng)。對此，蘇寧小店可以發(fā)揮的優(yōu)勢如下：

　　1、蘇寧小店是其形成全業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)的中轉(zhuǎn)站。在以往的商品交付、履約成本以及物流配送上，若要送至社區(qū)，蘇寧易購所需要的長鏈路成本是不可避免的。而蘇寧小店落地社區(qū)，一定程度上再次連接上了消費者，實現(xiàn)了蘇寧易購全業(yè)態(tài)向社區(qū)終端場景滲透的成本降低。

　　2、蘇寧小店可以說是蘇寧零售全業(yè)態(tài)的半個前置倉。消費者零散的購物需求，可以通過蘇寧大倉大店到社區(qū)小店的方式，提高配送效率，減少配送成本。例如，假定一個大社區(qū)區(qū)域同事購買了十個電飯鍋，這時通過先集中配送至小店，再由小店以“外賣式”的方式送至消費者手中，這個在所耗費的時間和履約成本都是大大縮短的，用戶的體驗感會更好。

　　與此類似的有盒馬云超，利用城市大倉對接盒馬鮮生門店作為中轉(zhuǎn)站，再直送到門。而蘇寧是通過大店到小店，再送到門。兩者所達到的用戶體驗效果差不多，履約成本都有所下降。不同的是，蘇寧是將盒馬云超的“倉-店-到門”三者關(guān)系，切分成“大店-小店-到門”。

　　3、社區(qū)服務(wù)功能的集合點。一個社區(qū)門口涵蓋的生活服務(wù)不僅僅只有買菜，未來可以不斷在蘇寧小店的業(yè)態(tài)形式里“做加法”，例如融入蘇寧整個業(yè)務(wù)板塊里的房屋中介業(yè)務(wù)、彩票業(yè)務(wù)等。簡單的說，就是圍繞一個社區(qū)所配置的所有小店服務(wù)，除了餐飲之外，蘇寧小店其實可以通過一個小店，完成大多數(shù)社區(qū)場景服務(wù)的總集合。

　　4、蘇寧小店內(nèi)的員工充當(dāng)一個前置營銷的功能。近期去過蘇寧小店購物的消費者會發(fā)現(xiàn)，結(jié)賬收銀時會被收銀員索要手機號碼。這說明蘇寧已經(jīng)通過蘇寧小店對消費者的手機號錄入，聯(lián)動蘇寧易購線上平臺，將所有蘇寧全業(yè)態(tài)的會員體系一體化。由此，蘇寧不僅掌握消費者的數(shù)據(jù)就更精準，而且通過一個會員打通所有的業(yè)態(tài)的方式，實現(xiàn)在蘇寧小店的拓展拉新功能。

　　當(dāng)然，以上分析，對于蘇寧小店來說，還是紙面上的邏輯推理。未來蘇寧小店是否如上所述，歸根結(jié)底還是要看實際運營狀況。

　　數(shù)據(jù)顯示，蘇寧小店2018年1月至7月營收1.43億元，虧損2.96億元，債務(wù)高達6.53億元。全行業(yè)將蘇寧小店的巨額虧損，歸結(jié)為它快速擴張的門店。加之新店開業(yè)時間短，總體還處于培育期，短期內(nèi)很難看到回報。

　　據(jù)蘇寧小店官方介紹，2018年底蘇寧小店數(shù)量在4000家左右，而整個蘇寧計劃在2019年開出15000門家。到2020年，蘇寧線下門店要突破2萬家。可見，未來蘇寧小店的門店拓展數(shù)量，一定會隨著蘇寧整體的開店計劃，繼續(xù)擴張。

　　因此，單從門店的擴張方面，橫向?qū)Ρ纫话惚憷甑拈T店發(fā)展階段，我們還是能對未來的蘇寧小店發(fā)展狀況，有一些參照預(yù)估。哪怕，整個便利店行業(yè)，沒有一家敢像蘇寧小店這樣，幾千家店都是自營模式。

　　零售企業(yè)發(fā)展在不同的階段，應(yīng)該有相對應(yīng)的效應(yīng)。便利店行業(yè)中，門店數(shù)量超過1000家，企業(yè)基本需要實現(xiàn)盈虧平衡;超過2000家時，就需要保證門店盈利以及總部盈利。而門店數(shù)超過4000家的時候，就要形成三個效應(yīng)：①總部和門店的持續(xù)盈利能力;②形成區(qū)域性的龍頭甚至壟斷的市場地位;③企業(yè)自身形成一個強大有力的品牌效應(yīng)和生活文化感。

　　蘇寧小店在過去的一年中瘋狂擴張，所耗的開店和人員成本巨大，也達到了4000家的規(guī)模。按照以上三個效應(yīng)的邏輯，蘇寧小店是不是早就應(yīng)該形成了以上的競爭力?當(dāng)然，現(xiàn)實答案并非如此。

　　因為，參照便利店行業(yè)的規(guī)律，蘇寧小店的門店拓展速度是反規(guī)律的。但從項目成立時間來看，3年時間，畢竟還不足以用以上三個效應(yīng)去一一對比。要知道4000家門店，對于所有便利店企業(yè)來說，至少都是10年以上才能積累的拓展成果。

　　對于蘇寧小店來說，未來的擴張期即便還在虧損狀態(tài)，只要總體在可控范圍內(nèi)，就依然處在蘇寧整個零售業(yè)務(wù)群的風(fēng)險控制范圍。

　　現(xiàn)階段，蘇寧小店應(yīng)該利用先占“山頭”的打法，繼續(xù)加速完成一個覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)。參照日本7-ELEVEn對中國市場5萬家門店的終極定位，現(xiàn)在的蘇寧小店距離覆蓋全國可覆蓋的數(shù)量，還不足1/10數(shù)量。

　　如上種種，我們不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧小店模式的未來機會，關(guān)鍵要看蘇寧小店在整個蘇寧零售業(yè)務(wù)配置當(dāng)中，對于優(yōu)化蘇寧整個業(yè)務(wù)群的成本與效率，能發(fā)揮多大功能。