忘記在什么地方看到過說，管理者都是寂寞的。管理者看到的，聽到的，都是別人希望TA看到的和聽到的。事實是什么，真相在哪里？是必須自己去發掘的，要么通過SOP（Standard of Process）讓流程標準化，透明化，一切用數據來說話。沒有SOP，就必須通過Review來邏輯倒推，依賴證據鏈的強大力量追本溯源。

古語有云，將帥無能，累死三軍；在員工普遍80/90化，注重個性發展，且人與人智力差距甚微的當下，以往大行其道的“忽悠”型御下之道，必將日暮西山；而管理者的素質，修養與人格魅力，將成為凝聚團隊，形成合力的絕佳利器。雖說筆者之前也領導過銷售，服務和項目團隊，但直到開始領導 B2C運營團隊，才在不斷的糾結和小痛苦中頓悟，管理者的修養，對于B2C這種極其強調內部協作，戮力前行的組織而言，作用之大，幾乎是決定性的。

在我看來，就B2C公司而言，管理者至少應當具備如下素質：（按重要性排列）

一，多看多聽多想，不輕易表態

二，保持“空杯”心態，避免路徑依賴

三，職責分明，絕不越俎代庖或越級指揮

四，為人形象正面，做事直截了當

五，善于激勵，培訓與Review 

1，    由于管理者天生的權威和規避風險的人性，在任何組織內部，有意或無意的“投其所好”之風，是客觀存在的管理陷阱。如不刻意壓制，天長日久反對意見越來越少，管理者會越來越苦惱：因為似乎每件事都是集體決策按理說風險不大，但弄到最后結果都不盡人意。長此以往，無論對管理者的個人成長，還是組織目標的實現，都是百害無一利。任何臺面上的所謂制度，對于抑制人性層面的瑕疵，其實幫助很小。特別是像筆者這樣天生喜歡發表意見的管理者，更要主動控制發言的欲望與快感，多觀察分析現狀，讓別人多討論，多發言，自己多提問，多思考，少說話，不給下屬有揣摩上意的機會，方能理性認清現狀，避免自我膨脹。

2，    每一位管理者，能夠成長到今日的位置，大到公司，小到項目，多多少少在B2C或其他領域有過成功案例。 這，當然是好事。但硬幣的另一面確是，包括筆者在內的B2C管理者，潛意識深處多多少少存在路徑依賴，寄希望于復制以往的成功與榮光。然而，在全新跨界高速成長代表市場破壞力量如B2C的行業中，復制成功，路徑依賴是生死大敵；最近在微博上看到周鴻祎說：微軟有個錘子（windows操作系統），于是他把啥都看成釘子（都要和windows配套）。這就是為何微軟多年前就發布了平板電腦和智能手機，但真正開創這個時代的卻是蘋果。消費者只是想簡單的上上網，看看書，聽聽音樂，看看視頻，干嘛非要去點那個”開始”菜單？

3，    組織的好壞，最重要的判斷標志之一：是能否在無干擾情況在正常運轉。所謂無干擾，也就是各司其職，每件事都有序進行，不需要case by case的交流與溝通。東方CJ的倉庫一天出庫35000單，每天接到來自客服部門和其他部門的電話卻不會超過3個，法寶就是崗位SOP：符合SOP就是對的。如果符合SOP但結果不好，制定SOP的管理者負責。所謂“對事不對人”，在沒有SOP的情況下，是很難實現的，因為沒有標準，又談何評判？但是，如果管理者，特別是急性子高管熱衷于越廚代庖或越級指揮，SOP的力量將會被大大削弱。

4，    在如今這個社會道德底線頻頻被突破，厚黑，忽悠，二貨漫天飛的時代，“靠譜”，成為職場人對管理者共同的訴求。擁有正面形象的管理者，必將物以稀為貴，能夠物以類聚的吸引到一群同樣靠譜的團隊。沒有員工會希望自己需要時時提防，揣摩自己老板的想法，更不希望浪費寶貴的職業生涯去做對個人成長無益，又賺不到錢的事情。如果碰上一個野路子的管理者，更是不幸中的不幸，一個不小心，就再也沒有以后了。這年頭，大家都不傻，管理者的處事風格，應當簡單，直接，用最短的語言說明需要執行的事情，意義和SOP，把一切都放在臺面上，別玩什么欲擒故縱，心理暗示，挖坑給員工跳之類的職場游戲，所謂做人留一線，日后好見面，山不轉水轉，職場圈子其實很小，為了些許個人的陰暗心理，把潛在伙伴變成絕交仇敵，實為不智，亦難走遠。

5，    員工激勵，培訓和Review，是個老的牙掉光的話題，似乎是個管理者就能聊上幾句心得。然而，在B2C這個全新的行業中，這三個詞有著特殊的意義。大家都知道，B2C行業的人員缺口很大，即使人脈很強，能夠湊齊5人左右的核心團隊已然不易，全然寄希望于外聘來補充團隊，一不現實，二成本也不允許，必須依賴核心管理層的激勵，培訓和Review的能力，從0開始幫助執行團隊快速成長。
    A，所謂激勵，不是畫餅，講故事，未來如何美好，期權如何值錢。其實，對于絕大部分員工來說，資本游戲太遠，學本事，賺現錢來的更實際。在筆者看來，激勵的核心在于如何持續的將員工的個人職業目標與組織目標結合起來，畢竟自己想要的，才是最容易做好的。這其實是個真正的高難度動作，首先要求管理者的成長速度優于員工，其次要求管理者具有深入人心的人格魅力。坦率的說，大多數的管理者，都是業務或者KPI導向的，殊不知自身的建設才是第一位的，所謂綱舉目張，具體的事情永遠不是最重要的。當然，如果確信無法結合，就需要果斷調整崗位或者勸退，否則，公司養個閑人事小，耽誤員工個人發展就不好了。公司VS員工，永遠只有合適不合適，沒有對錯。換個公司就飛黃騰達的事情，大家在業界也見怪不怪。
    B，培訓，在充分激勵的前提下，就不是問題。從某個角度上說，培訓是激勵的延續與發展，是個人與組織共同目標的實現過程中的技能與經驗的總結和傳承。培訓，是“我說你聽，我做你看，你做我看，你說我聽”的螺旋式上升，而不是單一的填鴨。好的管理者，都應該是好的培訓師。就筆者自己的培訓體驗而言，面對不同的受訓者，好的培訓師會不斷有新的靈感涌現，在傳承的同時也在完善自己，而不是簡單的千人一訓，完事拿錢走人。在阿里系有句話我一直奉為圭臬：團隊，是組織交給管理者的資產；管理者的最高成就，不是自己做了多少業績，而是員工是否快速成長。
    C，Review，不是匯報，不是總結，不是歌功頌德，更不是批斗大會。Review是事后對整件事情從現狀分析，目標設計，中期執行，末期總結的全流程進行抽絲剝繭的回顧，目的是還原整條邏輯鏈和證據鏈，給出一個真相。Review的目標只有2個：要么調整目標，要么調整SOP，沒有第三。所以，Review對組織，管理者，員工的終極價值是完全一致的：少走彎路，少交學費；Review對管理者提出的要求很簡單：高度嚴密的邏輯思考和對細節的敏捷感知，不路徑依賴，也不選擇性無視。須知排除了一切的可能性之后，剩下的那個無論看上去多么的荒誕與詭異，但一定是真相。

       當然，作為B2C管理者，需要養成的東西很多很多，這里僅僅討論一下最基礎的修養部分，業務素質，包括看商品的眼光，對市場需求的感知，不在討論之列。