越來越多的傳統品牌企業開始瞄準電子商務，將銷售戰役轉移到了網上，其中不乏李寧、七匹狼、海爾、曲美等知名企業。據艾瑞咨詢數據顯示，2010年中國電子商務交易規模達4.8萬億元，較2009年增長33.5%。而且未來這一增速將有比較大的提升，達到40%至50%的增速。

在電子商務網上零售快速發展勢頭中，服裝和個人數碼產品分別占到中國消費者網上購物支出的36%和29%，成為國內電子商務零售市場的代表和領軍品類。凡客誠品等服裝行業網上零售輕公司的成功，更讓眾多傳統品牌企業看到了電子商務零售市場的潛力，紛紛涉足電子商務領域。

涉足電商三部曲

李寧是國內較早進入電商領域的國內品牌，由初期打擊“李鬼”而側身進入電子商務，到后來的試水淘寶，再到淘寶平臺店鋪系統建設，再到后來獨立網店建設、形成自身線上渠道系統。從李寧的經歷，我們可以看出品牌企業涉足電子商務領域經歷的三部曲：

第一階段：各平臺試水。初涉線上渠道的品牌商或經銷商一般會在淘寶、凡客、京東商城等電商平臺試水電子商務。這個階段主要的問題是：首先，諸多經銷商在淘寶上開店，由于其運營管理經驗不足，對消費者提供的服務質量良莠不齊，嚴重影響品牌形象;其次，品牌商的IT系統不能與電商平臺中的訂單系統進行有效整合，只能采用手工處理，這造成當訂單量增高時，品牌商很難進行統一的協調和管理;第三，由于品牌商對渠道缺乏統一的價格管理及監督體系，有些網絡商家犧牲價格沖銷售量，并帶動其他網店陷入價格的惡性競爭，降低了品牌價值。

第二階段：自建官網。品牌商積累了一定電商經驗后，著手自建電子商務平臺，參與B2C銷售。自建官網雖然保證了消費者的服務質量，但放在官網上的產品品類有一定局限性，品牌企業放在電商平臺的產品一般只占到全品類的10%。即使這樣，線上的產品還會觸及到線下經銷商的利益。

第三階段：線上線下的整合。也就是現在談得最熱門的“O2O(Online To Offline)”模式，相對應其他我們耳熟能詳的B2B、B2C等電子商務模式，其具體的方式就是“消費者在網絡上付費，在門店享受服務或取得商品”。

痛點顯現，制約成長

當品牌企業電商作為獨立部門發展到一定階段時，企業內部的諸多矛盾開始充分暴露——渠道沖突、應變能力、柔性供應鏈、統一體驗。我們從品牌企業內部的經典日常對話中可見一斑。

1.品牌商和經銷商

品牌商：怎么這次訂貨會下單這么少?

經銷商：您的直營電子商務那么紅火，網上多賣一些啊!

品牌商：……(無語)

2.品牌商電商部門和淘寶

電商部門：這批庫存貨，咱能上“聚劃算”吧?

淘寶：價格還好夠低，但是平均深度只有1000，一賣就斷!

電商部門：庫存深度1000還低?!……

3.電商部門和CEO

電商部門：老板，電商部門連續兩年300%增長，我要人，要投入!

CEO：干得不錯。還要投入啊，我還得再考慮考慮。

電商部門：難道我做得不夠好?

CEO(心想)：你賣庫存的那些業績，我只能承認50%，其他渠道我一樣能處理掉。你要讓我看到你最終的價值!

4.品牌商產品部、電商部門和CEO

產品部：這是2013年一季度的商品設計，下單嗎?

電商部門：我和消費者直接接觸，要不問問消費者吧?

CEO：消費者的需求變化很快，這些到上市季時還是潮流嗎?

相信品牌公司中涉足過電商的朋友，一定會對這4個日常對話深有感觸。上述場景反映出的問題，可以歸納為以下幾個方面：

1.線上渠道沖擊線下傳統渠道體系的中國特色的多渠道管理難題。

2.新品賣不動，好賣的產品庫存深度不夠的多渠道模式與傳統供應鏈的矛盾。

3.網上銷售更多是傾銷尾貨，老板看不到電子商務的真正價值，電商戰略定位不清晰的尷尬。

4.產品設計部門對消費者的洞察不夠精準，而身在一線的電商部門卻沒有產品設計的語話權的窘境。

這些問題和痛點讓國內品牌商的電子商務無法做大做強，特別是那些在初期取得了一些成效，之后被渠道沖突制約，無法再向上成長的企業。

另外，從消費者者的角度來看，無論品牌商和渠道商喜歡不喜歡，現在聰明的消費者往往會在不同的渠道完成購物過程：他們會在A實體店體驗商品，在B渠道中通過手機或網站下訂單。如果他們對貨品不滿意，會要求在離家最近的C門店進行退換貨。消費者希望在這些不同的渠道中，得到統一、完美的體驗。

無論是渠道沖突還是消費的訴求，都對品牌企業電商的定位提出了新的需求。

渠道融合是破解之道

品牌商線下實體店與線上電子商務渠道并不是一個不可調和的矛盾，經過一段時間的博弈和演變，它們會在O2O模式下進行多渠道整合。

“O2O”不是新概念，2006年沃爾瑪公司就提出了Site To Store的B2C戰略，通過B2C完成訂單的匯總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店取貨，大幅降低運營、物流成本和POS刷卡排隊的時間，提升店內關聯銷售。

O2O模式的核心很簡單，就是把線上的消費者帶到現實商店中去——在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。它是第一個全面將線上虛擬經濟與線下實體店面經營相融合的商業模式，也是移動互聯網技術發展擴散到人們日常生活中的必然結果。

我們認為，O2O可以重塑品牌商渠道新模式，最終可以達成貨品統一管理，價格統一管理，服務統一管理，物流統一管理的目標。

首先，實現品牌保護與加盟店利益平衡。O2O以保障品牌形象與品牌價值為前提，開放各門店在互聯網分銷的權限，同時鼓勵門店發揮自身優勢進行會員拓展，并獲得推廣酬金。

其次，平衡網絡與門店的利益鏈。品牌商要和線上、線下渠道重新協商貨品銷售利益及分配原則，網絡所銷售的商品可以由全國加盟店來配送，以客戶所在地門店為優先物流源，利潤賣家與發貨商按比例分配。

第三，品牌商的線上網店可獲得全國線下的庫存做支撐。品牌商線上的庫存與線下庫存共享，可以保障線上渠道在營銷活動時，庫存有足夠的廣度和深度，也能解決經銷商庫存積壓的問題。

上述思路可以為品牌商建立起一個健康的電商渠道生態系統。在整合的渠道中，典型銷售流程就變成了如下的場景：訂單補貨的渠道，可能來自于品牌商的官方網站，也可以來自呼叫中心、移動終端、淘寶店鋪、平臺商或是門店的銷售……這些訂單需求都會經過品牌商統一的訂單管理和處理中心，分發到最合適的訂單交付點，它可能是由品牌商的物流中心，也可能是由一個經銷商的門店來負責發貨。最后，多渠道融合的關鍵在于：如何實現訂單的利益在品牌商、貨主、產品銷售方以及會員四方分成?具體分成比例由四方協議決定。

渠道融合的關鍵轉變在于，以前線上線下沖突的局面變成共贏，參與的多方都能夠得到合理的利益。在具體操作渠道整合時，建議由品牌商電子商務部去觸發這件事，把維護經銷商的利益作為推動渠道融合的著力點，把線上提交的訂單由線下交付作為渠道融合的核心。

需要注意的是，這塊蛋糕的切法不會是幾方平均分，最大的那份一定是留給線下經銷商的。在新的生態系統中，品牌商所扮演的角色不是渠道的直銷商，而是一個平臺，它和經銷商不是競爭的關系，而是一個平臺的關系。品牌商的電子商務部可以變成一個平臺服務提供者，專注于對整個供應鏈整合提供服務支持。

建立多渠道的數字神經

在品牌商渠道融合和供應鏈優化上，一套有效的訂單管理系統極為關鍵，它可以幫助品牌商對直接渠道、間接渠道來的訂單，實現跨渠道系統訂單調撥和庫存可視化管理，建立一套完整的數字神經：

第一，品牌商可以根據市場要求，靈活決定網上銷售商品類型，并快速打造電子商務統一訂單管理和履行的運作體系，從而建立全方位、全時段的立體渠道體系。

第二，多渠道融合打破網絡與實體門店之間的界線，依托品牌商和經銷商已經擁有較多實體門店的物流和直接客戶拓展的優勢，同時也發揮網上對長尾客戶的個性化需求的滿足和覆蓋面無限大的優勢，實現共贏。

第三，平衡經銷商之間的利益，打破他們之間各自為戰的弊端。經銷商既可以開設網店吸引訂單，也可以為其他網店發貨，從而實現品牌商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的共贏。

雖然電商業務可能只占企業總業務量的3%，卻可以為企業帶動另外97%的業務管理水平的提升：它不但驅動了企業供應鏈管理水平的提升——整合線上線下直銷、分銷的能力，還可以整合企業內外部共享的流程——包括財務、信用管理、客戶關系管理等能力，并智能確定最佳履行訂單的組織。

百思買在美國擁有700家零售店，在訂單管理系統幫助下，其門店和呼叫中心可以通過集成多個訂單管理模塊的單一平臺，捕獲和修改各種送貨方式的訂單。顧客可以網上購買，在商店提貨和退貨，也可以要求送貨上門和安裝。這一系統讓百思買能夠主動了解業務問題，提高了庫存準確性和服務水平，讓客戶得到了更佳的體驗。

DHL是國際著名的物流公司，遍布在220多個國家，共有4700個工廠。它們需要建立一個集中的門戶網站，查看DHL快遞和DHL Exel的物流業務部門的訂單數據。在訂單管理系統的幫助下，DHL的物流管理系統可以協調跨渠道的訂單并調配復雜的物流系統，通過主動將訂單信息推送給最終用戶和客戶服務代表，獲得了更高的客戶滿意度。

國內跨渠道融合O2O案例雖然尚在雛形，但一些前瞻性的企業已經堅定了O2O的目標，開始了轉型的實踐。

S公司是國內著名的零售企業，在全國擁有大量實體門店，并開設了網上商店。為應對消費者行為的變化，實現傳統零售企業向現代化服務企業轉型，從2009年開始，該公司對線上線下渠道進行整合，將原來服務于后臺的倉諸、物流及配送環節開放給電商部門共享。無論哪個渠道接到客戶的大件商品訂單，S公司訂單管理平臺都可以通過查看電商部門及實體店共享的倉庫信息，來篩選和調用最近的倉庫出貨，以實現貨品配送和訂單交付。對于客戶最關心的退換貨問題，S公司的逆向物流也實現了跨渠道融合，對線上線下的客戶提供同樣的退換貨服務。不但讓客戶得到統一的消費體驗，還解決了客戶的后顧之憂。

Z公司是國內一家少數采用聯營制的服裝類百貨公司，在國內擁有數家門店并開設網上商店。與其他企業不同，Z公司并沒為電商設立專門的倉庫，而是與門店共享庫存。Z公司所有門店，通過度身定制手持終端PDA，隨時隨地監控每一款商品的數量、顏色、尺碼的信息反饋，并將銷售的情況快速反映到后臺,使庫存數量實時與電商聯動，形成了“實體店+網上商城”的虛擬網絡連鎖，解決了線上線下用戶“搶商品”的有趣現象。目前，Z公司正在進行電子商務發展的戰略規劃，并將O2O模式考慮在內，以營造未來發展的新思路。

總之，品牌商線上、線下融合的O2O模式一旦有效搭建，將可以明顯緩解線上線下的渠道沖突，同時也滿足電商所需要的價低量大的需求。電商部門在充足貨源支持下，可以專注互聯網營銷，以更低的成本獲取流量和消費者，不用在商品和供應鏈上花費過多精力。另外，O2O還會幫助品牌商建立更高的進入門檻和優勢，不容易被低成本拷貝。