對于國內大多數創業者來說，2011年給足了他們坐過山車般的體驗。

先是電子商務領域接二連三地上市，緊接著形勢急轉直下，“過冬論”甚囂塵上；“百團大戰”之后，“裁員門”的爆出讓團購泡沫處于一戳即破的臨界；2011還是智能手機的爆發性增長年，創業者在移動互聯網領域深耕細作，新一批Copycat整裝待發……

綜而觀之，電子商務、移動互聯網將是2012年熱門的創業關鍵詞。

垂直細分仍將是未來一年的電商趨勢。而電子商務通過壓縮中間環節所祭出的價格撒手锏，已被證明這只是一場美好的想象而已。深度挖掘消費者需求以獲得更高附加值溢價，成了電商創業者在來年要持續學習的一門新功課。

WarbyParker能將配眼鏡的價格壓縮百分之七八十只是個特例。WarbyParker的成功在于借鑒了Zappos所制造的線上下完美購物體驗的經驗———提供若干款式上門免費試戴。如果說這已經不算什么新招，那么“閃購概念”則開始走出奢侈品的小圈子開始往更多產品領域發展生意，而“每月定制”則跳出基本需求產品的范疇開始往沖動型消費品類延伸。

有一種論調稱，電子商務實則是商務為重。這句話放在2012年繼續垂直垂直再垂直、細分細分再細分的電商領域來說，創業者要獲得更高銷售差價，當然少不了創意、包裝、營銷。于是，像BlueKai這樣的公司冒了出來，網絡營銷成為另一門獨立的生意。

O2O這一在移動互聯網背景下爆發的商業模式，正由更多的創業者將龐大的更為稀松平常的線下消費往移動互聯網上引導過去。這聽起來似乎更讓人興奮，僅就國內而言，光洗腳一行就能洗出近千億的產值，遑論吃喝住行等傳統服務。套用創業者會見投資人時常說的“沒出息”的話，我只要占哪怕1%的份額就不可想象了。

如果說團購和簽到是O2O模式的酵母，那么我們已經可以看到真正膨脹起來的面包。我們要毫不吝惜地表達對點評類網站的贊美，它們在PC互聯網時代積累下來的“黃頁資產”會讓這些公司在移動互聯網時代迎來第二春。它們也很可能成為O2O領域未來的霸主。

但新晉的創業者同樣有機會。比如，聚合社會閑散資源就是另一種O2O模式的嘗試。Uber聚合的是城市私家車車主的資源為用戶提供“電招”接送服務，Airbnb則是居民閑置住所網上短租的eBay。

手機游戲已經找到清晰可見的市場規模和盈利模式。有所不同的是，“快速”成為移動終端上運營游戲時更為重要的能力考核指標。事實上，當創業者不斷在電子商務和移動互聯網領域填補空隙的時候“快速”何嘗不是現在創業的基調？

熱點盤點之：廣告營銷

2011年熱門指數：★★★

2012年熱門指數：★★★☆

盡管這些創業公司的名字極少為消費者所熟知，但在創投市場上，它們卻常常成為VC、PE們追逐的香餑餑———這就是網絡廣告營銷公司。

2011年，無論是遭遇如過山車般的電子商務，還是泡沫逐漸散去的團購行業，網絡廣告營銷公司似乎總是居間的“得利者”。電子商務和團購天然需要大量的廣告推廣費用投入，加上競爭的加劇使得廣告價格急劇攀升，讓2011年成為了讓許多網絡廣告營銷公司“盆滿缽滿”的一年。

不過，值得注意的是，由于電子商務本身的商業模式仍在不斷地演進變化，而除了搜索引擎營銷、論壇營銷和社交網絡營銷這幾大傳統廣告營銷途徑之外，更多新形式的社會化媒體的出現以及它們甚至自帶廣告營銷的服務功能，仍會給渴望繼續保持增長勢頭、吸引更多廣告主參與合作的網絡廣告營銷公司帶來不小的挑戰和壓力。

以由電子報發展而來，現已成為以21-34歲年輕男性為目標群體的本地生活信息聚合類網站Thrillist.com為例，這家創立于2005年的公司，目前在全美20個主要城市為300多萬用戶提供本地生活消費類信息聚合與推薦，每月訪客數約為1200萬。

Thrillist的聯合創始人AdamRich表示，在Thrillist.com網站上，每個城市都由居住在當地5年以上的編輯負責，以便根據每個城市的特別關注和興趣對內容進行優化。在廣告方面，Thrillist.com優先瞄準全國性的品牌，以便根據它們的計劃在多個城市發布廣告及優惠活動信息。

除此之外，Thrillist.com還剛剛啟動了會員購物俱樂部JackThreads.按照AdamRich的說法，這也是為了響應廣告主們對Thrillist.com所瞄準的目標人群的具體消費習慣進行更深入了解的需求。

Thrillist.com的這一舉措，反映出廣告主們在投放廣告時需求的變化。“整個行業運作的方式已發生了徹底的變化。”BlueKai CEO Omar Tawakol認為，“現在廣告客戶希望購買到的是和具體的人的鏈接，而不是網頁。”

因此，BlueKai放棄了傳統網絡廣告營銷公司會優先選擇的大客戶市場，而轉向更多的中小型網站和對這類網站上的用戶信息感興趣的廣告主們。

在操作手法上，BlueKai試圖讓中小網站與廣告主對接的并不直接是網站上的廣告版位，它建立了一個名為“數據交易中心”的數據庫，一面讓中小網站提供流量、會員資料等等信息，另一面則銷售給對這些信息感興趣的廣告主們。

BlueKai在其中所扮演的核心價值在于，盡管單看每一個中小網站所上傳的信息都不具有太大的價值，但當達到一定規模之后，BlueKai按照自己的分類體系對這些數據進行重新分類，例如為不同的數據群標注上“想去夏威夷的人”、“想買福特汽車的人”等等，就能立刻讓隱藏的商業價值得以顯形。

當然，為了規避由此帶來的用戶隱私泄露問題，BlueKai想出的辦法在于，讓用戶可以看到自己的資料是被誰在使用，如果用戶對此有異議，大可將廣告主支付給BlueKai和中小網站的錢“捐給慈善機構”。盡管實際上，這不過是一種規避風險的方式，基本上不會影響到BlueKai和中小網站原本的收入。

從這種意義上來說，BlueKai這種“聚沙成塔”式的廣告聯盟模式，或許更適合草根創業者參考，也更容易形成規模優勢。

熱點盤點之：閃購

2011年熱門指數：★★★★

2012年熱門指數：★★★★

如果說2011年對于大多數電子商務企業來說像是坐了一趟過山車，那么對于團購企業來說，可能更像是一場蹦極。在泡沫消散后，這個驟熱驟冷的行業除了留下少數幾家幸存者外，也衍生出不少商業模式的“變體”。閃購（FlashSales）就是其中之一。

與聚焦本地服務限時折扣的團購相比，閃購模式雖然也采用了限時打折的方式來激發網購消費者的購物沖動，但后者卻以知名品牌的實物商品，尤其是單品為主，將消費者的需求更具體地聚焦于“強勢品牌大折扣”這一點上，并借助這些強勢品牌本身已有的知名度和影響力來達到推廣自身渠道品牌的目的。

另一方面，在供應商（即品牌商或品牌代理商）一端，閃購模式也曾面臨與團購模式誕生之初同樣面臨過的質疑———它對于供應商來說，究竟是清理庫存的渠道，還是挖掘潛在消費者，并進行新品試銷的營銷推廣陣地？

隨著團購模式的由熱轉冷，更多人重新將閃購的定位劃歸至后一種模式的行列，即不僅僅擁有大品牌限時折扣的前端界面，更加強了后臺的數據分析、數據挖掘功能，使之成為知名品牌的新的營銷工具。這一點，從大多數閃購網站至今仍主要采取會員邀請制而非開放注冊的方式進行推廣，也可窺見一斑。

從時間上來看，最早采用閃購模式的是一家法國名品折扣網———VP網（Vente-privee.com）。它以B2C的形式，定期推出各類奢侈品商品，以原價1-5折的價格向網站會員出售，每次特賣規定時限，消費者先買先得，售完即止。消費者點擊購買商品之后，20分鐘之內必須進行結算，否則商品將會被重新放回到待銷售商品行列。

2007年，美國最大的閃購網站GiltGroup成立，并在2009年各行業遭受金融危機影響一蹶不振的情況下，靠限時折扣販賣時下熱銷產品，實現高速增長，營收達到1.5億美元。截至2011年底，GiltGroupe的估值已逾10億美元。

有趣的是，就在閃購模式被VP網、GiltGroup及其后來者Ideeli、HauteLook等快速炒熱的同時，一些垂直領域的閃購網站也開始在大象的腳下尋找新的生存空間。

以OneKingsLane為例，這家總部位于舊金山的家具和家居用品類閃購網站，由AliPincus和SusanFeldman兩位女創業者創立。SusanFeldman擁有時尚業銷售背景，而AliPincus在創業之前曾在《時尚家居》（Elle Décor）的出版商樺榭菲力柏契（Hachette Filipacchi）負責數字業務拓展，她的丈夫則是剛剛上市的美國在線游戲公司Zynga的首席執行官MarkPincus.

Ali Pincus和Susan Feldman之所以選擇家居用品作為切入點，從文具、燭臺到家具，主要是看中了這一細分市場原本較為分散，效率低下，很少有廠商使用互聯網進行推廣和銷售，從而能讓OneKingsLane獲得比服裝類閃購網站更高的利潤。

另一方面，盡管在創業初期，要促成在這類細分市場中與品牌商合作的成本相對較高，但一旦成功，也更容易實現在利基市場一家獨大的局面。曾經與OneKingsLane合作過的StarkCarpet公司是一家有著65年歷史的手工編織地毯品牌公司，他們過去的主要銷售渠道是與室內裝潢師合作或樣板間展示。2010年初，當OneKingsLane找到StarkCarpet要求合作時，后者并沒有抱太大期望，只想嘗試借此減少庫存壓力。然而，令幾乎所有人驚訝的是，在StarkCarpet拿出來銷售的97塊地毯中，有76塊被買家在沒有看到實物且不允許退貨的情況下以高達6500美元的售價買走。

此后，不僅StarkCarpet在OneKingsLane網站上進行過兩次更為成功的銷售，其他一些著名的奢侈品牌如Frette亞麻制品、J.A.Henckels刀具也都開始與OneKingsLane合作。而那些雖然不太知名但設計新穎的公司也開始想在OneKingsLane上銷售自己的靠枕或餐具。

據OneKingsLane現任CEO Doug Mack介紹，由于網站垂直聚焦在家居用品和家具上，更容易聚合到有著相似購物喜好和興趣的網購消費者，這使得OneKingsLane80%的月收入來自回頭客消費，而不是一家單純靠價格優勢“做一錘子買賣”的限時折扣網站。

為了強化興趣聚合而非單純價格優勢的這一特點，OneKingsLane還時不時地在節假日期間推出一些如何用各種家居用品裝點空間的視頻，進一步促進家居愛好者的購物沖動。據悉，其在圣誕節前夕推出的一條“如何用銀酒杯裝飾家居”的視頻曾促使1000個同款銀酒杯被一搶而空。

這或許正是繼GiltGroup、ideeli獲得巨額融資、HauteLook和Ruelala相繼被Nordstrom和eBay收購之后，垂直類閃購網站仍持續被風險投資機構看好的原因所在。

熱點盤點之：電子商務

2011年熱門指數：★★★★★

2012年熱門指數：★★★★☆

2011年，對于國內的電子商務企業來說，猶如坐了一趟驚心動魄的過山車。

從年初投融資環境異常火熱，很多人叫喊著“手里沒個千八百萬，就別動做電商的念頭”，到年中過后情勢急轉直下，上市難再融資亦難，突然變化的環境好像北方的夏冬之交，缺少應有的時間過渡，甚至讓一些對前景持悲觀態度的業內人士爆出了“電子商務坑爹”的絕望之辭。

所幸的是，從年末的數次采訪所得來看，我們有理由相信這些暫時的質疑尚不足以抹殺一個擁有上萬億市場容量（單淘寶網一家2011年預計成交額為8000萬人民幣）的行業的存在價值與意義。

從本質上來說，電子商務企業不同于任何純粹的互聯網企業。它不僅僅涉及改變信息聚合與傳播的方式，更多地需要與非互聯網、線下的供應鏈整合、物流倉儲管理以及整體品牌打造緊密相連，使得這個行業注定了不可能像那些純粹的互聯網企業一樣快速地發展、成熟。

盡管在過去幾年里，大多數的電商企業都在各自的細分行業內以“顛覆者”的角色，主要通過“砍殺”中間的流通環節來獲取價格優勢和自身利潤，但傳統企業花費數十年時間所打造的供應鏈體系、消費者洞察研究以及品牌打造的能力卻也是大多數成立不超過五六年的電商企業一直“缺課未補”的項目。

這些“看不見”的能力，隨著電子商務整體市場容量的不斷擴大和競爭的日益激烈而越來越被急需，也讓2011年成為了臨界之年。

有趣的是，正當國內電商界哀號遍野之時，海外市場卻仍在不斷涌現出新的電子商務商業模式。以僅成立一年多，目前就已經估值上億美元的眼鏡折扣零售網站WarbyParker為例，Neil Blumenthal、Andrew Hunt、Jeffrey Raider和David Gilboa四位沃頓商學院畢業生在2010年發現，在那些尚未被互聯網顛覆過的行業中，眼鏡零售行業幾乎是最適合“被電子商務化”的細分行業之一，于是決定成立WarbyParker.

一方面，在傳統眼鏡零售行業的成本結構中，眼鏡零售店所占的利潤占到了整副眼鏡售價的50%以上，為WarbyParker提供了獲得相對價格優勢和利潤空間的前提可能；另一方面，如果我們不僅僅將眼鏡視作近視患者的矯正工具，而在更廣義的范圍內（包括平光眼鏡和太陽鏡）視之為一種流行元素，那么“根據自己的心情選擇不同框架的眼鏡”這一潛在的消費者需求，也讓眼鏡這一品類成為單價不低且重復購買率頗高的優質電商品類。

不過，要真正引爆這場顛覆性的革命，WarbyParker不僅需要提供絲毫不遜于傳統眼鏡零售店所銷售的產品，更重要的是打造一整套甚至優于傳統眼鏡零售店的消費體驗。

一方面，WarbyParker在不壓縮設計、制造和物流成本的前提下，直接找到位于中國的眼鏡代工廠，在獲得價格優勢和一定利潤空間（平均一副眼鏡在普通眼鏡零售店的售價約為500美元，而在WarbyParker約為100美元左右）的同時，更提供出普通眼鏡零售店根本無法加以展示的近5萬款眼鏡鏡架，以迎合潮流人士“常換常新”的潛在需求。

另一方面，WarbyParker不僅在自家網站上提供虛擬試戴平臺，供顧客挑選鏡架參考，還跟Zappos一樣，提供免費的線下試戴體驗，即消費者可以在網站上最多選擇5款鏡架，由WarbyParker的快遞員免費送貨上門試戴，5天之內，如果消費者選擇不購買其中任何一款，可以免費郵遞回WarbyParker.

此外，為了滿足那些真正的近視患者的配鏡需要，WarbyParker還和美國線下的Restoring Vision（驗光中心）合作，讓消費者在購買有度數的眼鏡時可以免費獲得WarbyParker的鏡架，再由兩家公司進行分成結算。

2010年一年，WarbyParker售出了超過10萬副眼鏡，并分別于2011年7月和9月先后獲得老虎基金、First Round Capital、Lerer Venture等風險投資機構總計1350萬美元的投資，被高盛評為最有上市潛力的科技創業公司之一。

話說回來，眼鏡零售不過是潛在的可以被電子商務化的諸多細分市場中的一個。正如天使投資人、原口碑網創始人李治國向南都記者解釋的，電子商務在未來還有著巨大的潛力，即向著其他細分市場深度滲透，以滿足不同層次消費者更個性化需求的發展潛力。

熱點盤點之：每月定制

2011年熱門指數：★★★☆

2012年熱門指數：★★★★

身為天使投資人的雷軍曾在考察電子商務項目時提出過一個簡單的“三高原則”，即電子商務企業所挑選的具體銷售的品類必須同時滿足高客單價、高毛利和高重復購買率這三個標準，才可能具備巨大的商業潛能。

或許是基于這樣的設想，在電子商務由最初單純的網絡賣貨不斷演變、繁衍出形形色色的商業模式的過程中，“每月定制”類電子商務正是一種試圖改變消費者重復購買率的商業模式。

事實上，在眼下海外市場最火熱的每月定制類電子商務網站Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle等出現之前，一家早期的每月定制類電子商務網站BlackSocks.com或許更被國內電子商務業者所熟知，并一度被傳為美談。

這家歐洲的小型網絡商店正如它的域名所提示的那樣，只銷售一種商品，即最普通的黑襪子，且定價十分高昂（約10美元一雙），但成立10年來，它竟然成功賣出了1000萬雙襪子，靠的就是“定期送到家”的服務。

用戶在BlackSocks.com網站上注冊并完成預付費后，會馬上收到三雙襪子，再按照用戶的個人需求，設定好每N個月再收三雙，直至第二年，BlackSocks.com會再次詢問你是否需要繼續訂購。

鑒于BlackSocks.com選擇的是最標準化的男襪品類，且主要滿足的是工作忙碌的商務男士“沒空去買襪子”的需求，身處一個利潤頗高的利基市場，卻很難進行品類延伸和規?？焖贁U大。

真正將“每月定制”模式炒熱的創業公司，當屬后來的Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle和StylistPick，等等。以StylistPick為例，這家2010年成立于英國倫敦的每月時尚購物網站，每個月會為注冊會員推薦一款時尚消費，即當用戶首先完成網站注冊，并進行一項時尚測試后，網站會為你建立一個精品中心（MyBoutique），此后每個月，網站的時尚造型師會為你推薦一個系列的商品，出現在你個人精品中心的Showroom里，同時以郵件的方式通知你。

至此，如果你發現在網站推薦的商品里沒有你喜歡的，可以選擇跳過這個月，并不需要支付任何費用，信用卡也不會被扣款，但如果你選擇購買或不做任何選擇，他們則會直接扣去39.95英鎊的會員費，將你所選定的產品配送至先前填寫的地址。據StylistPick介紹，網站所做的推薦都是由著名的時尚界人士或明星們御用的時尚顧問為每一個顧客量身定制的。

與StylistPick的模式類似，Beachmint、Birchbox和ShoeDazzle只是在具體的銷售品類上稍有差別。Beachmint主要專注于珠寶和服裝零售，Birchbox為會員每月定制的是來自各大化妝品品牌的試用樣品，而ShoeDazzle則是專注于鞋類的每月定制網站。

相對于“強勢品牌大折扣”的閃購模式，每月定制抓住的是消費者求新和追求潮流的軟性需求，因此更強調其對時尚信息發布的話語權。如果能夠掌握強勢的時尚信息話語權，每月定制網站不僅能比閃購網站從供應商那里獲取更大的控制力，甚至推出自主品牌或與知名品牌合作推廣也將成為其新的盈利模式。

隨著每月定制模式的走紅，另一家創立于2002年、專注于新鮮食品及雜貨個性化配送服務的紐約公司FreshDirect也開始呈現“老樹發新枝”的趨勢，擬再次融資2億美元，將原本局限于紐約地區的業務擴展到華盛頓特區和巴爾的摩市。

由于品類比較特殊，FreshDirect直接從農場或奶制品制造商等第一供貨商處進貨，并用專業的方式保鮮，咖啡豆、新鮮肉食等甚至是在客人下單付款之后才烘焙、切割，并于當天或第二天送到用戶指定地點，相對來說服務的仍是一個相對高端窄眾且受地理位置局限的市場，很難在短時間內形成規模效應。

熱點盤點之：游戲

2011年熱門指數：★★★★

2012年熱門指數：★★★★★

對于Zynga來說，游戲是算法、是軟件、是針對用戶行為習慣有策劃有目的的人機互動。

游戲堪稱移動互聯網領域盈利模式最清晰的一種產品了，在2011年接受南都創富志采訪的游戲開發者都將目光投向社交游戲。

“聯機網游其實不多，反而是適合那些非游戲玩家級別的用戶玩的游戲非常多，切西瓜啊，小鳥啊，這一類把我們定義為非游戲玩家玩的游戲，‘目標用戶群’一下子就擴大了很多。比如一款游戲受女性喜歡，男的就會跟過來，社交游戲絕大部分就是從門檻偏低的女性非專業游戲玩家做起來的。”正如美思科技總經理熊志強所說，依托移動終端，社交游戲是一個嶄新的市場空間。

這當中，“快”字成為社交游戲持續成功的關鍵字。美國《Fast Company》雜志11月推出的誰將統治2012年的創業公司榜單中，社交游戲王國Zynga赫然在列。

Zynga第一次大規模為國內知曉，應該是2009年有傳言稱Facebook上有游戲“山寨”了在國內流行的偷菜游戲，那就是Zynga干的。這是一家成立于2007年6月的社交游戲開發商，依靠同年9月上線的游戲《德州撲克》掙到了第一桶金，此后采用“快速迭代”的方式復制模仿推出了大量游戲。目前旗下有54款游戲分布于各平臺上。Zynga在Facebook游戲中前10位中占據了6個席位。Zynga在全球的月活躍用戶總數達到2.35億左右。

在Zynga中國總經理田行智看來，社交游戲的生命力在于每個星期都需要有一些不同的功能或內容提供給用戶。如果不能提供給用戶新的內容，用戶很快就會離開--剛開始的時候很容易聚集大量用戶，但如果沒有能力去快速把握用戶需求，他們走得也很快，這是社交游戲的特點。

盡管國內社交游戲多為小作坊概念，但我們不難發現，無論是偷菜，還是捕魚達人都符合“快”的原則。田行智認為，“用戶的需求同兩三年前比不一樣了，他們對品質的要求很高，比如畫面、玩法、后續的開發和后續的新功能，包括技術和服務的穩定性，這些都是新的市場需求并需要投入去做。”因此社交游戲需要做到又快又準，而且質量又要高，這也是為什么休閑游戲雖然容易上手，但要想做大卻面臨復雜化的局面。

Zynga對于開發游戲，要求團隊盡快地完成開發，盡快地上線，盡快地開始產出效益。為此，Zynga內部提倡模塊化的迭代生產，將游戲的各系統模塊化，然后在開發和運營中整模塊的替換來實現游戲版本的升級和功能的增加。

Zynga的“快”還表現在圈地上，當它發現某個尚不飽滿甚至未曾開發的游戲題材或者形式，會快速上線一批產品，占領這一領域的用戶。在用戶規?？捎^之后深度挖掘數據。對于Zynga來說，游戲是算法、是軟件、是針對用戶行為習慣有策劃有目的的人機互動。這一點和大多數的歐美游戲企業強調游戲性甚至是藝術性的傳統完全背道而馳。Zynga告訴我們，社交游戲不僅是一場創意的比拼而已了。

熱點盤點之：O2O

2011年熱門指數：★★★

2012年熱門指數：★★★★

使用Uber比起計程車貴出1.5倍左右。但對于“時間就是金錢”的商務旅客而言，這絕不是最大的問題。

經緯創投合伙人萬浩基在接受南都記者采訪時這樣描述O2O的：如果說手機游戲、手機廣告是去“創造一個市場”，那么，O2O所關注的是“一個現有的市場”，“O2O是發展已經存在的線下商家，而購物、吃飯每年流水額都超過千億，只要O2O企業能夠成功獲取1%、甚至是千分之一的市場份額，都可能成為一家上市公司。”

但是，2011年我們除了看到過熱的團購以及不溫不火的“簽到”這兩群O2O拓荒者頗為艱難的前行之外，卻鮮見國內創業者對O2O更多的創造力。團購正遭遇退潮后誰在裸泳的檢驗，簽到應用與商戶優惠券結合的模式正遭遇像大眾點評這類已經有了豐富商戶積累的老公司的絞殺。

其實，選擇從一個垂直細分的領域做進入O2O的切口不失為不錯的創意。那些閑散零碎的個人資源看起來更像是叼在O2O嘴邊的一塊誘人的肥肉。2011年，出現了像Airbnb這樣把城市居民的閑置住所聚合起來為用戶提供各種形式的短租服務；也有被美國媒體評為2012潛力明星的Uber.

想象一下，遲到了4小時的航班把你只身丟在凌晨之后的機場，所有接駁交通系統已經關閉，你怎么辦？這只是一種比較極端的情況，說個更普遍的，上下班高峰時間打不到計程車的你除了焦灼之外又能如何？現在，你只要掏出手機打開Uber的APP就可以叫到車了。

Uber并不是典型的計程車電招服務，亦不是為豪華轎車出租公司招攬生意，它選擇與當地的私家車聯手來為用戶提供接送服務。每一家加入Uber的私家車都會配上一臺iPhone，后者由Uber預裝了相關軟件：只要你通過Uber的APP“下單”，你所處的地理位置將與最近的私家車匹配，并即時計算出到達你面前的時間。

   雖然使用Uber比起計程車貴出1.5倍左右，但Uber創始人Kalanick.則認為，對于時間就是金錢的用戶來說并非沒有市場。Kalanick瞄準的目標客戶正是商務旅行的群體，“在交通效率影響當天會談次數的情況下，特別像舊金山這類超大型城市，Uber甚至可以讓用戶候車時間從45分鐘降低到15分鐘，對商務旅客而言，時間就是金錢。”

不久，一名陌生的私家車司機便開著車來到你的面前。你并不需要擔心怎么跟這個司機討價還價，甚至不需要現金交易，Uber已經對服務價格做了統一的安排———“起步價”在舊金山是8美元，在紐約則是7美元，之后可按行車時間或者路程的標準加價，單筆消費至少15美元（包含小費）。而你只要通過手機使用信用卡支付這筆費用就可以了。

創始人Kalanick和GarrettCamp于2010年在舊金山創立Uber至今，服務雖然僅覆蓋舊金山和紐約兩座城市，但是在當年10月就獲得125萬美元的天使投資，并于今年2月獲得BenchmarkCapital1100萬美元的首輪融資。Uber正計劃將其服務拓展至波士頓、芝加哥、華盛頓以及西雅圖，甚至歐洲和亞洲的城市。

Uber會不會把中國的大城市也列入它的亞洲版圖呢？但它可能將面臨這樣一個問題：在中國私家車營運是非法行為，“黑的”可是城市交委所嚴加禁止的。